Más allá de Nu: cómo cambia la competencia bancaria

El próximo 6 de agosto, Nu comenzará a operar en México como institución de banca múltiple, tras reunir más de 15 millones de clientes bajo su modelo digital. Más allá de lo que este cambio represente para la expansión de la empresa, resulta de particular interés determinar si puede modificar la forma en que compiten las instituciones bancarias.

Solemos imaginar la competencia dentro de fronteras relativamente estables: existe un mercado, participan ciertas empresas y la entrada agrega un rival al conjunto. Bajo esa mirada, la transformación de Nu significaría, ante todo, un banco adicional. Sin embargo, la competencia también puede cambiar las fronteras del propio mercado: qué servicios se ofrecen conjuntamente, qué atributos valoran los usuarios, mediante qué tecnología se prestan y qué infraestructura necesita una empresa para ser viable.

El economista industrial Paul Geroski —profesor de la London Business School y posteriormente presidente de la Competition Commission británica— llamó “mercado estratégico” al espacio más pequeño dentro del cual una empresa puede competir de manera viable. Su planteamiento permite entender por qué los entrantes no siempre intentan reproducir a los incumbentes. En ocasiones, logran rodear las barreras de entrada redefiniendo a quién sirven, qué necesidad satisfacen o cómo entregan el producto.

Durante décadas, competir en la banca parecía exigir una red de sucursales y cajeros, ejecutivos, una oferta extensa de productos y una relación integral con el cliente. Replicar ese modelo requería grandes inversiones, escala y tiempo. Los participantes digitales tomaron una ruta distinta: seleccionaron algunas funciones —tarjetas, pagos, transferencias o ahorro líquido— y construyeron alrededor de ellas una propuesta sencilla, disponible desde el teléfono y sin buena parte de la infraestructura física tradicional.

La innovación no consistió únicamente en trasladar productos bancarios a una aplicación. También implicó descomponer una relación que antes tendía a contratarse como un paquete integrado. Hoy una persona puede distribuir sus necesidades financieras entre varias instituciones: recibir su nómina en una, mantener sus ahorros en otra y utilizar la tarjeta de una tercera. Esta posibilidad facilita el multihoming y debilita la ventaja de controlar toda la relación con el cliente. En la medida en que cada servicio puede ofrecerse de manera independiente, sin necesidad de replicar la gama completa de un banco tradicional, se abren espacios para la entrada de nuevos competidores y se vuelve más disputable una relación financiera antes concentrada en una sola institución.

Ese proceso puede intensificar la competencia aun antes de que el nuevo participante alcance una elevada participación en los activos o el crédito del sistema. La presión competitiva también se observa cuando los bancos establecidos reaccionan mejorando sus aplicaciones, simplificando la contratación, reduciendo comisiones, elevando rendimientos o respondiendo con productos más transparentes. Cuando una innovación deja de ser un rasgo distintivo del entrante y se convierte en una expectativa mínima de los consumidores, la rivalidad ya modificó el mercado.

Pero conviene no confundir tres resultados distintos: la viabilidad del entrante, su éxito comercial y su capacidad para disciplinar al conjunto del mercado. Una institución puede acumular millones de usuarios y ocupar un segmento rentable sin convertirse en el proveedor financiero principal de esos clientes. También puede presionar algunos servicios —como tarjetas o cuentas digitales— mientras permanecen relativamente intactas las inercias en nómina, hipotecas, crédito empresarial o administración patrimonial.

La licencia bancaria amplía las posibilidades de Nu: entre otras cosas, le permitirá ofrecer cuentas de nómina y operar con mayores límites de depósito. La prueba estará en saber si puede extender la competencia desde servicios aislados hacia una porción más amplia de la relación financiera. Para medirlo importa menos contar cuentas abiertas que observar su uso, la movilidad de los clientes y, especialmente, la reacción de los incumbentes.

La regulación también influirá en ese resultado. La innovación empresarial puede rodear algunas barreras, pero no elimina por sí sola los costos de cambiar de proveedor, trasladar domiciliaciones, mover la nómina o compartir información financiera. La autoridad no debe escoger ganadores ni proteger modelos de negocio. Debe procurar que las ventajas provengan de atender mejor a los usuarios y no de fricciones regulatorias o informativas que los mantengan cautivos.

La conversión de Nu será relevante en la medida en que su entrada, junto con la de otros participantes digitales, obligue a los bancos establecidos a competir bajo condiciones distintas de las que estaban acostumbrados a dominar.