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En México se deberían vender 2 millones de vehículos al año: Ernesto Hernández Quiroz

Publicado: 20.09.2011 - 06:17

Por: Marco Antonio Mares y Luis Miguel González

Ernesto M. Hernández es el comandante en jefe de GM en México desde el 1 de junio. Preside una empresa que tiene 12,000 empleados, cuatro grandes plantas en Ramos Arizpe, San Luis Potosí, Silao y Toluca, y un Centro Regional de Ingeniería. Es la segunda armadora de México, por su nivel de ventas internas, pero la primera en exportaciones. Hernández es el primer mexicano en ocupar la máxima posición de GM en México. Llega al cargo luego de una trayectoria de 31 años en la empresa. En 1980 entró a GM y desde entonces ha ocupado puestos de responsabilidad creciente. Antes de la Presidencia estuvo al frente de la Vicepresidencia de Ventas, Servicio y Mercadotecnia.

Ernesto Hernández enfrenta el reto de dar continuidad al trabajo de reestructura que GM puso en marcha para responder a la crisis de la industria automotriz en la segunda mitad de la década pasada. GM ha apostado por ingeniería y manufactura. Nadie tiene más ingenieros automotrices que nosotros. Tenemos capacidad de resolver nuestro programa doméstico y de contribuir al proyecto global de la empresa .

El Presidente de GM es optimista, México puede ser una potencia en la industria automotriz y en otras industrias , afirma. Para el caso de su industria, se refiere a condiciones objetivas, como la dinámica de la población, la necesidad de movilidad y el crecimiento del financiamiento. Su optimismo no le impide ver el tamaño de los desafíos, En el 2011 venderemos 900,000 unidades en México. Estamos hablando de una industria verdaderamente deprimida. Hoy México no vende ni ocho ni nueve vehículos por cada 1,000 habitantes. Si este mercado vendiera lo que se vende en Argentina y Brasil por cada 1,000 habitantes, venderíamos 1 millón 800,000 unidades nuevas.

-- ¿Cómo describirías con cifras y datos la evolución que ha tenido General Motors en México?

-- GM tiene más de 75 años de presencia en México, no ha habido una época en donde no se pueda hablar de un compromiso de GM hacia México. En algún momento, llegamos a fabricar hasta refrigeradores, Frigidaire. Cuando yo empecé a trabajar en esta empresa no teníamos una línea de productos importados, todo lo que vendíamos se producía en México. Este dato nos da una idea de todo lo que ha cambiado para GM y para el país. Los tiempos actuales nos obligan a un nivel de inversión y sofisticación que no tiene precedente. Los últimos cinco años hemos invertido más de 5,000 millones de dólares en el país. Tenemos un paquete de inversión adicional más o menos de 900 millones de dólares adicionales. México sigue siendo un país interesante para crecer. Seguiremos invirtiendo en la medida que se sigan dando los elementos que se tienen que dar, en consumo, producción y en cercanía con los diferentes niveles de gobierno.

-- GM es un motor económico en entidades como Guanajuato, Coahuila, San Luis Potosí y Estado de México, ¿cómo se ve esta dimensión regional desde el corporativo en la ciudad de México?

-- En los años 80 GM se instaló en Ramos Arizpe, en lo que era un mercado relativamente pequeño a nivel ventas y además extraño a nivel manufactura. Hoy, se ha convertido en uno de los centros automotrices más importantes del país y ha sido el polo de atracción a empresas relacionadas con GM, pero también a competidores.

Lo ocurrido en Ramos Arizpe es algo que ha pasado antes y después con GM. En el año 64 nos establecimos en Toluca y se empezó a generar un círculo virtuoso: generó una derrama económica importante, una base de proveedores interesante y también la atracción de otras marcas que hoy tienen inversión en Toluca.

Ramos Arizpe, San Luis Potosí y Silao son historias parecidas. A mí me tocó la fortuna de participar con el equipo original de la planta de Silao. Llegamos y no había absolutamente nada.

Actualmente, la principal fuente económica del estado es la industria automotriz. Recién se acaban de anunciar tres inversiones importantes de competidores básicamente alrededor del clúster generado por GM.

Más allá de tomar crédito sobre la llegada de otros, creo que GM ha demostrado que hay lógica en los patrones de inversión. Me da gusto que México vaya generando los clúster que necesitamos. Nos gustaría tener una base de proveedores más fuerte, porque eso sería el detonador de algo mucho más grande para la industria.

-- La crisis que estalló en el 2008 fue un parteaguas para la industria automotriz, ¿cómo afectó a GM?

-- En el 2008 empezamos a ver una caída importante de los mercados. El impacto de lo que era una crisis declarada a nivel mundial nos obligó a redefinir nuestro quehacer. Tomamos la decisión difícil de dejar de comercializar algunas marcas, algunas de ellas de mucho impacto en México: Hummer, que era una marca súper exitosa, no sólo en volumen sino en rentabilidad. Pontiac es una marca que nos dejó un hueco de 30,000 unidades al año. Tomamos la decisión de hacerlo porque creímos que era lo correcto: concentrarnos en menos marcas y quedarnos con lo mejor de nuestros equipos, llámese trabajadores, empleados, ejecutivos, base de proveedores, base de distribuidores y todo eso sigue teniendo un efecto hasta hoy. Todo esto lo redefinimos en el 2008 y el 2009, y seguimos dándole continuidad ahora. Afinando algunos detalles sobre cada uno de esos temas.

-- Las cifras de exportación automotriz desde México son buenas, pero el mercado interno es otra historia, ¿qué hacer para fortalecerlo?

-- Cerraremos el 2011 con alrededor de 900,000 unidades vendidas en México. Estamos hablando de una industria verdaderamente deprimida dada esta métrica que estoy diciendo. Hoy México no vende ni ocho ni nueve vehículos por cada 1,000 habitantes. Si este mercado vendiera por cada 1,000 habitantes lo que se vende en Argentina y Brasil, estaríamos vendiendo 1 millón 800,000 unidades nuevas. Esto traería un beneficio importante, no sólo en derrama económica, sino en el crecimiento de base de proveedores, empleo, riqueza y limpieza del medio ambiente.

Es importante que todos en la industria pensemos en cómo este mercado puede ser más grande. Debemos trabajar todos en conjunto: industria, distribuidores, base de proveedores, gobierno y los diferentes niveles. En el camino hay que remover varias anomalías, pero para eso estamos. Todos deberíamos alinear agendas para lograr un objetivo ambicioso, por ejemplo, un mercado de 2 millones de unidades.

¿Qué se ha hecho y qué falta por hacer?

-- Se han hecho buenas cosas en temas de simplificación regulatoria. Falta mucho por hacer para detener lo que ha sido un cáncer que es la entrada de vehículos usados de Estados Unidos. Si entraran bajo condiciones de libre competencia bueno, pero entran vehículos que no tienen control de emisiones vehiculares, que no tienen control de origen y eso causa un problema en el ciclo de venta de autos nuevos y también en el ciclo de los vehículos usados.

Para no quejarnos hay que participar y hay que proponer y yo propongo que seamos nosotros actores en esto.

--¿Cuáles serían los tres principales peligros u obstáculos que ves para la industria en general y para GM en particular?

-- Yo creo que en el tema económico puede ser el no entendimiento de la importancia de la industria automotriz. En ese sentido la no alineación de agendas podría ser un riesgo importante. Digo esto porque son muchísimos los actores involucrados en la industria: armadoras, distribuidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, etcétera. Yo creo que todos deberíamos de alinear agendas para asegurar que sí vemos el mismo futuro. Otro riesgo importante sería el de sobrerregulación. Cuando hablamos, por ejemplo, de tecnologías verdes podríamos pensar que México pudiera estar a la par de Alemania o Canadá. Sin embargo, hay reconocer de dónde venimos y qué nos falta para llegar al punto en que clientes estén dispuestos a pagar por tecnologías nuevas, que los gobiernos estén listos a incentivar la adopción de esas nuevas tecnologías y que exista la infraestructura para manejarlas.

Otro riesgo es la fuga de talentos. México es un país importante, con buena educación, un país que pudiera retener su talento en la medida que pueda generar oportunidades, condiciones de competencia y compensación interesantes. Ojalá nuestros ingenieros, nuestra base de talentos, nuestros administradores y financieros pensaran más en quedarse en México.

¿Quién es Ernesto Hernández Quiroz?

Empezó a trabajar en GM en 1980. Su primer auto GM fue un Malibú Landó. Ahora tiene una Suburban.

Estudió Ingeniería Mecánica en el Instituto Politécnico Nacional. Tiene dos maestrías, una en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y otra en Dirección en el Massachusetts Institute of Technology.

En 1992 fue Gerente de Planeación y estuvo a cargo de la apertura de la planta de GM en Silao. En esos años participó activamente en el desarrollo del proyecto Chevy.

En 1998 se desempeñó como Director de Mercadotecnia de Cadillac en Detroit, a cargo de vehículos crossover. Luego regresó a México para convertirse en Director de Mercadotecnia.

Su trayectoria en la última década se orientó, cada vez más, a tareas relacionadas con ventas, mercadotecnia y relaciones con distribuidores. En el 2010 fue nombrado Vicepresidente de GM México.

A partir de junio del 2011 es el Presidente y Director General de GM para México, América Central y el Caribe.

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