La aversión a la pérdida como conducta cotidiana en nuestras decisiones económicas

“Asegúrate de vender tu caballo antes de que muera. El arte de la vida consiste en traspasar las pérdidas”. Robert Frost, escritor estadounidense.

Frecuentemente pensamos que las teorías económicas, incluyendo aquellas que se refieren a la conducta económica de las personas, son algo lejano a nuestra vida cotidiana. Sin embargo, muchísimas teorías pueden representarse en decisiones cotidianas o en sesgos que tenemos al tomar decisiones de cualquier tipo, en las que tratamos de anticipar un resultado o de decidir cómo asignar recursos.

Imagine este escenario. En un restaurante, en un día determinado, la asistencia a la hora de la cena está a media capacidad y, como resultado, uno de los meseros que atiende 4 mesas lleva 20 minutos sin que se sienten clientes en las mesas a su cargo. El gerente tiene que decidir si manda al mesero a su casa o lo deja una hora más, por si acaso llegan clientes que deben ser atendidos.

Una decisión de este tipo implica que el responsable de tomarla decida si opta por una decisión de corto plazo que le represente una reducción de gasto o si asume el riesgo de mantener el gasto para evitar perder clientes el resto de la noche.

Un grupo de economistas holandeses analizó ese tipo de decisiones en la realidad, tratando de medir uno de los elementos centrales de la llamada Teoría Prospectiva: cuánto nos duele perder frente a cuánto nos “alegra” ganar.

En el estudio, “Does exposure to losses intensify loss aversion? Evidence from a competitive industry”, de Julian Emami Namini y Sacha Kapoor, publicado este año en el Journal of Risk and Uncertainty, analizaron esa decisión de manera empírica, para lo cual tuvieron acceso a los datos operativos reales de una cadena de restaurantes canadiense, a la que sumaron entrevistas directas con 107 dueños y gerentes de restaurantes holandeses.

Los autores reconstruyeron, turno por turno, el momento exacto en que un gerente decide dejar de asignar mesas nuevas a un mesero. La lógica detrás de esa decisión, según su modelo, depende de si el restaurante va camino de superar o de quedar por debajo de las ventas de la misma semana del año pasado, que, en el caso de la cadena de restaurantes, es la meta pública y se comunica a diario a los gerentes de cada unidad.

De acuerdo con los resultados, cuando el gerente percibe que el turno va a terminar por debajo de esa meta, cambia el proceso de decisión y los gerentes toman la decisión mucho más rápidamente para frenar a los meseros. Después, al introducir esta información en un modelo econométrico, el estudio encontró que este factor genera un coeficiente de aversión a las pérdidas de 4.2; esto es, la percepción de pérdida pesa más de cuatro veces que una posible ganancia del mismo tamaño.

En los días flojos entre semana, cuando el equipo gerencial es más reducido y las decisiones recaen en una o dos personas, ese coeficiente se dispara hasta 9,5.

Para profundizar el análisis, en las entrevistas a 107 dueños de restaurantes se les plantearon apuestas hipotéticas de 200 mil euros para calcular, uno por uno, qué tan averso a perder es cada uno. El promedio fue de 10.1, pero tres de cada diez mostraron una aversión muy marcada a la pérdida. Los investigadores analizaron estos datos junto con factores que presumiblemente pueden afectar la decisión: la edad del dueño, el tamaño del negocio o qué tan arriesgados se consideran a sí mismos. Solo se encontró una correlación relevante: los años de experiencia en el negocio. Entre más tiempo lleva alguien administrando su restaurante, más le duele la posibilidad de perder. Esto contradice la teoría económica convencional y la intuición de que, con los años, quien toma decisiones sistemáticamente sesgadas pierde dinero y quien pierde dinero, eventualmente, cierra o se corrige. El estudio concluye lo contrario; sobrevivir en un negocio donde cerrar es una amenaza constante no vuelve a la gente más fría ni más calculadora; la vuelve más temerosa.

Si bien, evidentemente, se trata de un estudio muy específico con empresarios y gerentes no mexicanos, la evidencia de investigaciones similares indica que la conducta humana se mantiene fundamentalmente igual entre culturas y tamaños de economía.

En un país como México, en el que la mayoría de las entidades empresariales son micro y pequeñas empresas, donde el dueño no solo es accionista, sino también la persona a cargo de las decisiones financieras y de negocio cotidianas, las consecuencias no son abstractas, pues existen consecuencias personales de decisiones incorrectas.

Y este es el tipo de entorno que el estudio describe: exposición constante y directa a la posibilidad de perder, pero sin una corporación que amortigüe la pérdida. Si el patrón se sostiene, estos micro y pequeños empresarios mexicanos con más años en el negocio no son necesariamente más capaces de analizar el riesgo.

Esto importa desde la perspectiva del financiamiento de las pequeñas empresas y del diseño de la política de fomento empresarial, porque buena parte de esos programas asume implícitamente que el empresario experimentado decide de forma más racional, cuando el estudio apunta a lo contrario.

Una lección final del estudio es que este sesgo se diluye cuando la decisión se comparte entre más personas. Repartir la responsabilidad gerencial, en vez de concentrarla en una sola persona, no es solo una buena práctica administrativa; también es una forma más eficiente de tomar mejores decisiones económicas.Una lección final del estudio es que este sesgo se diluye cuando la decisión se comparte entre más personas. Repartir la responsabilidad gerencial, en vez de concentrarla en una sola persona, no es solo buena práctica administrativa, es también una forma más eficiente de tomar mejores decisiones económicas.