Como ocurre en toda organización cuando se introduce una nueva figura administrativa, en un primer momento es difícil saber con certeza cuál será la dimensión y el peso específico que ésta alcanzará en el mediano y largo plazos. Si bien se conoce la necesidad que va a cubrir, hay por delante todo un proceso de maduración que definirá hacia dónde y cómo dirigirla. Éste es también, y sin duda, el caso del área de cumplimiento o compliance.

En la ruta hacia dicha maduración, algunos mitos se han construido en torno a la figura de compliance. En este artículo abordaré dos de ellos: que sólo opera para ciertas áreas, como el combate al lavado de dinero y la corrupción o la promoción de los derechos humanos, y que es un terreno exclusivo de los abogados. No pueden ser ideas más equivocadas. Explicaré por qué.

El área de compliance podemos decir tiene dos grandes pilares. El primero de ellos es promover la cultura de ética y cumplimiento dentro de la organización. El compliance debe ser un facilitador de la alta gerencia para lograr los objetivos del negocio bajo estándares éticos. Esta cultura debe formar parte de los cimientos de la empresa y no sólo ser una figura decorativa o sin sustento real. 

El segundo gran pilar es la gestión de información clave que permita a la organización tomar decisiones con base en la evaluación de riesgos. Riesgos sí legales, pero no exclusivamente; el compliance debe medir amenazas diversas como la reputacional y todas aquellas que encubren las prácticas de venta y las relaciones con clientes, proveedores, colaboradores y reguladores.

Es cierto que un programa de compliance puede ser tan amplio o limitado como lo requiera la organización, pero sin duda el que mejor resultados arrojará será aquel que logre ser sistémico, que genere una cultura de cumplimiento y abarque la identificación de los principales riesgos legales y reputacionales con una metodología clara de seguimiento. 

El control dinámico basado en datos ayudará a la organización a establecer estrategias que la distingan en su ámbito de negocio y en su relación con los clientes y competidores. 

Dicho lo anterior, sugiero romper el mito y evitar un compliance sectorial con un campo limitado de acción o monotemático, como sería aquel que se enfoque únicamente a combatir la corrupción. Asimismo, considero indispensable fortalecer el compliance con un equipo multidisciplinario que le dé al área una visión orgánica que asegure el retorno de inversión y la protección a los accionistas, al tiempo que dote a la empresa y a sus colaboradores de certeza regulatoria y transparencia con el cliente.

Las empresas deben tomar con mayor seriedad la figura de compliance y los reclutadores deben tener claro a qué debe comprometerse un oficial de cumplimiento.

En el aspecto laboral, es importante establecer un tabulador que defina sus ingresos según sus múltiples especialidades y responsabilidades administrativas y penales, y no demeritarlos por desconocimiento o falta de claridad sobre su cargo. Son agentes autónomos que deben demostrar profesionalismo y claridad al presentar hechos y fundamentos sin temor a represalias dentro de la organización. Se les debe empoderar para que expongan situaciones complejas como aquellas donde la empresa tenga que decidir entre dilemas de negocio.  

Sin duda, un compliance officer no es un policía, debe ser un facilitador y socio fundamental del negocio.  

*Nota del autor: los puntos de vista y las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente la política oficial o la posición de Bupa o de su administración en México, Latinoamérica en general ni en ninguna otra parte del mundo.

La autora es Directora de Riesgo y Cumplimiento en Bupa México.