La industria del comercio minorista (más conocida como retail) enfrenta una brutal transformación. Las ventas a través de Internet amenazan a uno de los sectores económicos que más empleo genera en todo el mundo.

Gaston Bottazzini, CEO de Falabella desde el pasado 1 de junio, tiene más que claros los nuevos desafíos que se avecinan, pero también tiene claro que la compañía está más que preparada para enfrentar los cambios.

La empresa acaba de concretar un aumento de capital en el que recaudó 550 millones de dólares, recursos que se destinarán principalmente a la compra de Linio y al desarrollo de la franquicia de Ikea en Sudamérica.

“Mi misión hacia adelante es acelerar ciertos proyectos. Pero más que cambios, es una mayor intensidad en ciertas estrategias que ya estaban establecidas. Además, todo el proceso de aumento de capital fue una parte muy importante en esta transición”, dice Bottazzini en entrevista con Diario Financiero.

Los orígenes y desafíos

Si bien Gaston Bottazzini, destaca al e-commerce como uno de los principales cambios en la industria de los últimos 30 años, también pone de relieve la transformación que sufrió el negocio con la incorporación del fast fashion, las marcas propias y las tarjetas de crédito del retail.

“Entre finales de los años 70 y principios de los 80, Falabella incursionó en el negocio financiero y creo que, en conjunto con los otros retailers del mercado, transformaron este sector y fueron pioneros en un proceso que fue muy relevante para el desarrollo de la industria y del país”, destaca.

“Si bien ya estamos en siete países, en 150 ciudades, en varios mercados recién estamos mojándonos los pies. Entonces, una parte del sello que busco imprimir tiene que ver con consolidar ese proceso de internacionalización en Latinoamérica (Latam)”.

“Con la compra de Linio y la integración de un formato de marketplace a la propuesta de valor del grupo viene un desafío de convertir algo que era un conjunto de empresas en el mundo digital en un único ecosistema de cara al cliente, que potencie y apalanque las capacidades tecnológicas de la empresa, las capacidades analísticas, de logística y financieras. Ahí es donde se impulsaría la experiencia de lo que venimos haciendo en el negocio financiero”.

—Ya tienen una importante presencia en América Latina. ¿Han analizado entrar a Estados Unidos con alguno de sus formatos?

Hemos estudiado muchas veces salir de la región. Nuestra vocación hoy es ser un grupo orientado a Latinoamérica, creemos que todavía tenemos mucho espacio de crecimiento en la región.

—Vamos por mercados. En Uruguay, ¿la idea es tener sólo el formato Sodimac o está en los planes sumar otras divisiones?

Cuantos más de nuestros negocios tenemos presentes en un país, más exitosos tendemos a ser en el sentido de que las filiales se potencian entre sí. Sin embargo, no en todos los países vamos a crecer y expandir los negocios al mismo ritmo. Nuestro foco donde no hay un grupo grande de divisiones —que son Brasil, Uruguay y México— es consolidar la posición que tenemos, más que pensar en ingresar con nuevos formatos.

—En Brasil, ¿el plan es crecer con la división mejoramiento del hogar en nuevas regiones?

El plan en Brasil es seguir desarrollando el negocio de mejoramiento del hogar con un foco en el estado de Sao Paulo y probar que hay un modelo que es exitoso.

No hay un plan para entrar con nuevos formatos en Brasil. Ni siquiera hay un plan concreto para salir a otras regiones distintas a Sao Paulo.

—En México, ¿cuál es el estatus que tiene hoy el grupo?

Nuestra alianza con Soriana partió hace aproximadamente dos años. Hace un año y tres meses empezamos a emitir tarjetas CMR, que allá se llaman Falabella-Soriana, y tenemos hoy una base de 200,000 tarjetas, en línea con nuestras expectativas.

Ahora tenemos puesto el foco en entender mejor al cliente mexicano, hacer las adaptaciones a nuestros modelos de riesgo y admisión, y evolucionar de un proceso de crecimiento en el número de tarjetas a crecimiento en productos financieros. Por otro lado, el acuerdo con Soriana también involucra el desarrollo de Sodimac en México. Hace un par de meses abrimos la primera tienda, hemos tenido una muy buena recepción del cliente mexicano, mejor respecto a las expectativas. Vamos a abrir un segundo local antes de fin de año también en Ciudad de México y una tercera tienda en Cuernavaca.

—Dado los positivos resultados que menciona, ¿está en los planes acelerar la apertura de locales?

En realidad, es bastante ambicioso el plan de apertura que tenemos porque, a diferencia de lo que ocurrió en otros mercados donde llegamos con una base grande de locales como en Brasil, en México es 100% crecimiento orgánico.

—¿Los locales Sodimac en México irán siempre asociados a tiendas Soriana?

La mayor parte de las aperturas de tiendas van asociadas a locales Soriana, que tiene 800 puntos de venta, la mayoría grandes salas de supermercados. Eso se ha convertido en una ventaja muy importante pues podemos armar una suerte de power center entre los dos formatos en ubicaciones que ya están probadas por Soriana.

—En Colombia, el grupo tiene varios de sus formatos, como Sodimac, multitiendas y malls, además del negocio financiero.

Chile, Colombia y Perú son los países donde tenemos la mayor cantidad de formatos y negocios, y donde además está presente Linio. En esos mercados queremos priorizar el desarrollo de lo que llamamos el ecosistema digital, que básicamente se traduce en aprovechar las capacidades logísticas y tecnológicas, nuestras marcas propias, el negocio financiero; todo para hacer una propuesta mucho más potente.

Al mismo tiempo, en Colombia vemos oportunidades de crecimiento en centros comerciales y hemos crecido bastante en aperturas de tiendas por departamento.

—¿Perú es un símil?

En términos generales, sí, con la diferencia que tenemos menos espacio de crecimiento por la alta presencia que tienen formatos como multitiendas y mejoramiento del hogar. En este país estamos creciendo más en supermercados y creemos que tenemos un espacio para crecer con el negocio financiero. Si tuviéramos que hacer un análisis de estado de madurez por países, Chile está primero, luego Perú y después Colombia. Dado esto, la oportunidad más fuerte de crecimiento está en Colombia, donde tenemos un negocio relativamente más pequeño que el de Chile y Perú.

Argentina es un mercado más complejo.

Estamos en un proceso de apertura de tiendas Sodimac en Argentina, pero nuestro foco en ese país es bastante más lento. El desarrollo del negocio financiero ha sido más lento; en tiendas por departamento igual. Eso tiene que ver con que la misma volatilidad del mercado no nos ha permitido apostar por un país que sí creemos que tiene mucho potencial.

—¿Es posible que se llegue a los estándares que hay en EU?

No tengo duda de que sí. En Chile y en Latinoamérica vamos a llegar a los mismos estándares, pero nos va a costar más, porque no tenemos la infraestructura instalada que países como EU, incluso Europa, ya tienen.