Troy Wright llegó hace tres meses a México, sin embargo, el país no es desconocido para el nuevo Presidente y Director General de Scotiabank. Vivió nueve años en suelo mexicano, participó desde la crisis del tequila en la compra de Inverlat.

El directivo, que también fue Presidente de la Cámara de Comercio Canadiense en México, dice que encuentra una nación diferente de la que dejó hace casi ocho años.

Me da gusto ver que en ese lapso, que hubo problemas económicos como en el 2008, también creció la clase media en México. De casi 7,000 dólares de ingreso en promedio se llegó a casi 14,000 , expone en la entrevista.

No habla de Nicole Reich de Polignac, su antecesora, que salió de improviso de la institución. La política del banco es no hablar de sus exempleados.

Pero, el hombre que vivió dos años en Guadalajara, uno en Monterrey y seis en la ciudad de México, que pasó por la banca institucional, comercial, corporativa, de inversión, empresas y gobierno, habla de los retos, de la crisis del 2008, de lo que viene adelante y del cuidado que tendrá para hacer crecer a la institución.

Vengo a abrir la llave del crédito , asevera.

--¿Qué ve diferente del México que dejó hace ocho años?

Participé en todo tipo de actividades, en grandes empresas, con directores generales, directores de finanzas y de pymes. Mi perspectiva al regresar es que han crecido mucho, que tienen una población más rica, creció el Producto Interno Bruto per cápita y eso me dio mucho gusto.

El desempeño de la economía tiene el beneficio de incrementar el estilo de vida de la población, libraron los problemas económicos del 2008 y el 2009, y se está dando el sueño de una clase media en México. Es excelente para el país, para algunos sectores de la economía y para Scotiabank es una de las mejores oportunidades, el repunte de la clase media.

--¿Se estancaron con respecto a su competencia, qué quiere en el país?

Lo que veo es que si miramos las estadísticas de los últimos cuatro o cinco años, podemos ver en términos generales, con excepciones, que nuestra participación de mercado pasó de 5 a 4% del mercado.

Queremos revertir eso, retomar lo que hemos perdido en término de participación de mercado y hacerlo de una forma rentable. Hemos caído al séptimo u octavo lugar por activos, pero seguimos siendo uno de los grupos financieros más rentables, hemos mantenido la rentabilidad del banco con diversas estrategias.

Tenemos áreas donde el banco siempre ha tenido fortalezas y vamos a seguir redoblando esfuerzos. En el sector hipotecario tenemos 20% del mercado y estamos trabajando no sólo para mantenerlo, sino para crecerlo.

En el negocio de autos tenemos 12% de participación de mercado y no habíamos participado en el segmento de nómina y por eso lanzamos el producto De Volada, que ha tenido un gran éxito, teníamos muchos clientes a los que les pagábamos su nómina y no habíamos ofrecido un producto como ese.

--¿Por qué no crecieron, metieron el freno?

La crisis del 2008 nos preocupó mucho en todo el mundo, somos un banco conservador y estuvimos en una etapa conservadora más tiempo del que debimos haber estado, por diversas razones.

Somos una institución de más de 180 años y el hecho de sobrevivir tanto tiempo es en parte por ser conservadores y en el largo plazo nuestra tendencia es ganar en los mercados en los que trabajamos.

--¿Quieren, entonces, crecer?

Estamos aquí para crecer, todas las áreas del mercado están enfocadas en crecer más arriba de lo que lo hace el promedio del mercado, los retos son grandes. Estamos mirando el rubro hipotecario, autos, mientras el sector crece entre 10 y 15% vamos a repuntar arriba de esos puntos.

En la parte comercial y empresarial, tenemos metas muy agresivas, queremos colocar entre 13,000 y 15,000 millones de pesos. En nómina estamos empezando de cero, pero ese rubro tomará el tamaño relativo al banco que se requiere.

Instauraremos ventas cruzadas de las diversas áreas del banco.

Volviendo a la pregunta ¿por qué metimos el freno? Más que el mercado frenado, la competencia abrió la llave del crédito y nosotros estuvimos más conservadores. Pero estoy aquí para abrir la llave del crédito.

--¿La estrategia de Scotiabank es abrir nuevas oportunidades fuera de Canadá?

La pregunta es siempre el crecimiento orgánico versus el inorgánico, tenemos una infraestructura subutilizada y podemos incrementar nuestro negocio sin invertir mucho en infraestructura, probablemente 50% con lo que tenemos hoy es algo que se puede lograr en tres años.

Obviamente tenemos que invertir y lo vamos a hacer del lado de canales, vengo de mercados donde se lleva mucho la integración de canales, como la web, el teléfono móvil, la banca electrónica y vamos a integrarlos.

--¿Scotiabank va a invertir?

El nivel de capitalización del banco es de 175, generamos utilidad neta grande, ese dinero lo utilizaremos si se requiere capital. O no devengamos dividendos a la matriz. La compra de Crédito Familiar es un ejemplo que queremos invertir en el país. México es una de las naciones en la que queremos crecer.

--¿Les afectarán las nuevas reglas de Basilea III?

No nos afecta, nuestro capital es muy limpio y aprovechamos la debilidad de algunos competidores en ciertos mercados, en Colombia compramos un banco y en Canadá adquirimos ING Bank Direct. Las instituciones financieras se deben enfocar en la liquidez, es el nuevo enfoque. El reto está en poner a trabajar el capital con nuevas reglas y más regulación.

Troy Wright

Pone a prueba su conocimiento sobre México

Fue director de Scotiabank en Puerto Rico, vicepresidente de Fusiones y Adquisiciones en Banca Internacional, vicepresidente de Banca Comercial en Canadá y vicepresidente de Mercado de Capitales en Scotiabank México.

Fue también presidente de la Asociación de Bancos de Puerto Rico y presidente de la Cámara de Comercio Canadiense en México.