BBVA ha puesto en revisión su estrategia para el desarrollo del negocio de crédito al consumo en Estados Unidos. El banco está ajustando el plan ante el incremento de la morosidad y las necesidades de provisiones, que han tenido un impacto significativo en las cuentas del primer trimestre del año.

Esta iniciativa fue lanzada durante la etapa en la que estuvo al frente de la filial Onur Genç. El actual consejero delegado del grupo llevó las riendas de BBVA Compass, la unidad estadounidense, entre principios del 2017 y diciembre del pasado año. Ahora está al frente Javier Rodríguez Soler, anterior responsable de Estrategia y Fusiones y Adquisiciones de BBVA.

Para ganar masa crítica en Estados Unidos, donde tiene una cuota de mercado de 6% en los estados del sur donde está presente, BBVA ha optado en los últimos años por crecer a través de open market. Es decir, con la captación de nuevos clientes en el mercado abierto mediante la oferta de productos digitales.

Rentabilidad 

En la aplicación de este modelo, el grupo ha potenciado la concesión de créditos exprés (Express Personal Loans) por canales online. Se han comercializado entre clientes ajenos a la entidad de los que se tenía escaso conocimiento, lo que ha desembocado en una batería de impagos y traspasos a fallidos.

La mora de la filial ha subido a 1.40% desde 1.26% de diciembre y el coste del riesgo (relación entre las dotaciones y el crédito total) se ha disparado de 0.39% a 1.06% en tres meses. En este salto, no obstante, también ha influido la aplicación de la nueva norma contable sobre provisiones y los mayores cargos en el segmento de empresas.

Tras surgir este problema, BBVA ha ajustado la exposición a los segmentos y geografías en los que ha aflorado mayor morosidad. En estas áreas se ha frenado la nueva producción y se han endurecido las políticas de suscripción.

Después de aplicar estos cambios, la entidad ha empezado a detectar mejores parámetros de riesgo en los nuevos préstamos y prevé que la calidad de la cartera de consumo evolucione en positivo, lo que será más patente en el segundo semestre del año.

"Hemos necesitado pasar por una fase de aprendizaje. Hemos aprendido y afinado el modelo", dijo Genç a los analistas al presentar los resultados.

El banco considera que la estrategia sigue siendo rentable pese al aumento del coste del riesgo y prevé obtener retornos de dos dígitos en el futuro.

BBVA, por otra parte, ve acotados los problemas. El crédito al consumo representa 9% de su cartera en EU, siendo el peso concreto de los préstamos exprés 2,8%. El banco, además, no ve riesgo de que esta situación pueda replicarse en otras unidades del grupo. Aunque la estrategia de crecer a través del mercado abierto también se ha puesto en marcha en países como Argentina. Sus principales geografías, México y España, han quedado al margen.

EU aporta actualmente 8.8%de los beneficios del banco. La filial ganó 127 millones de euros hasta marzo, un 35% menos. Compass tiene una cartera de créditos de 62.300 millones de dólares (55.500 millones de euros). Opera con 649 oficinas y 10.800 empleados.

Un modelo diferente en España y México

México, donde BBVA logra 43.3% de sus beneficios, y España, que aporta otro 23.8%, tienen una estrategia de crédito al consumo distinta a la de EU.

En México, donde Bancomer está elevando esta financiación a 11.9% interanual, el producto estrella es un préstamo preconcedido que se puede contratar por canales físicos o digitales, pero dirigido sólo a clientes de los que se tiene un amplio conocimiento de su historial crediticio.

En España, donde BBVA ha recortado en 20 puntos básicos su previsión del coste del riesgo, el crédito al consumo crece a 20%. El producto con más gancho es un préstamo digital preconcedido (one click loan) para clientes existentes. Su facturación ha subido un 18% interanual en el primer trimestre, sin incrementos de la mora.

En el nuevo entorno digital, la banca fía el control del riesgo al big data y al tratamiento de los datos del cliente. Sobre el papel, esto suple el valor añadido que en la banca tradicional aportan las oficinas y los empleados. Son la vía para tener un conocimiento directo del cliente y calibrar su nivel de riesgo.