Líderes que entienden el problema pero siguen siendo el problema

Una de las necesidades que se presentan para Recursos Humanos en el proceso de desarrollar cuadros de liderazgo, consiste en promover el crecimiento personal de cada uno de los líderes en diferentes etapas.

Me refiero a que podemos contar con colaboradores que demuestran un alto desempeño y productividad en el ejercicio de sus funciones en una época determinada, pero que no corresponde con sus habilidades emocionales, relacionales y sociales.

Para fomentar el desarrollo óptimo de los líderes y los candidatos o aspirantes a dirigir un equipo, un área funcional, una unidad de negocio o una división, RH se ve ante la oportunidad de desplegar programas y herramientas para balancear el estado de las capacidades formales requeridas y para elevar los niveles de las llamadas soft skills.

Una vez que se ha efectuado el diagnóstico indispensable y que se han identificado las brechas, el siguiente paso consiste en generar el espacio para la conversación con el líder o aspirante a líder, a fin de realizar una labor conjunta para llegar a un estándar de acuerdo con el perfil de la función y la cultura organizacional. Pero, ¿a qué nos enfrentamos en RH durante este proceso de transformación?

La fantasía del cambio

Para desarrollar a un nuevo líder o facilitar su avance hacia una nueva etapa o función, se requiere despejar la falsa ilusión del cambio.

Por ejemplo, en un proceso de coaching o mentoring, podemos encontrarnos con colaboradores que conocen sus errores y desviaciones de la conducta organizacional esperada y que, no obstante, no las reconozcan y sigan actuando de acuerdo con hábitos arraigados.

Síndrome del líder brillante pero inmaduro

Una de las situaciones más desafiantes parte de las creencias que tiene de sí mismo el propio líder o aspirante. Puede tratarse de una persona de excelencia técnica y gran conocimiento de negocio y, sin embargo, enfrentarse a la paradoja del impostor, creyendo que no cuenta con el capital intelectual necesario. O por el contrario, asumir que sabe demasiado y por ello se considera por encima de los demás.

En ambas circunstancias, el trabajo de coaching y mentoring habrá de facilitar que el líder o aspirante alcance un equilibrio para asumir los retos, enfrentar los desafíos, conducir al equipo y obtener los resultados proyectados con alto nivel de compromiso.

Cambiar hábitos de liderazgo

Diría que esta es la auténtica batalla neurológica que enfrenta RH desde la perspectiva del coaching y el mentoring ejecutivo. Al respecto, siempre resultará útil contar con asesores profesionales y especializados que coadyuven a modificar los patrones de comportamiento desde la raíz.

Quiero decir, desde las creencias y actitudes, para que efectivamente tenga impacto en la conducta; en especial en lo relacionado con el autocontrol, ego, reacción defensiva, necesidad de aprobación o microgestión.

Rendición de cuentas

Uno de los factores de éxito en los programas de RH más efectivos para el desarrollo de líderes o aspirantes, radica en la rendición de cuentas. Nunca será suficiente contar con indicadores y tableros de control donde se cuantifique el cambio conductual si a la par no han quedado establecidos los mecanismos de aseguramiento de la responsabilidad.

Por ejemplo, el compromiso verbal y empeñar la palabra sin duda es de utilidad. No obstante, la empresa necesita pactar sobre una base real con el líder o aspirante para que reduzca las brechas con efectividad y, sobre todo, con evidencias. Métricas, seguimiento y retroalimentación continuas deben ir de la mano con una rúbrica de qué se espera del colaborador y absoluta claridad acerca de lo que puede suceder si no se cumplen los objetivos de transformación.

El costo silencioso de los líderes que prometen cambiar y nunca lo hacen

Más de lo que nos gustaría, solemos escuchar que los equipos se quejan de que los procesos de transformación fallan. En una mayoría relevante de casos se debe a que identifican cómo sus líderes reciben coaching y mentoring, pero no dejan de reproducir ciertos comportamientos que afectan a la productividad y al clima organizacional.

Aquí, la observancia de RH para que tanto líderes en desarrollo como consultores dimensionen las implicaciones económicas y hasta de compliance que representa negarse a la transformación personal. Mi mejor sugerencia es considerar los costos hundidos que tiene tanto mantener a un líder que se niega a cambiar como a aquel que pretender modificar su conducta y no lo hace en la vida práctica.

Del autoconocimiento al impacto organizacional

Proponer indicadores concretos para evaluar la transformación real en liderazgo contribuye notablemente a un mejor clima laboral, a reducir la rotación, a elevar la seguridad psicológica de las personas, así como la calidad de las decisiones, la colaboración transversal y la confianza general del equipo.

Cuando la persona que ejerce el liderazgo o que aspira a hacerlo alcanza este estado razonable de autoconocimiento, puede reconocer los momentos y condiciones que activan sus creencias, actitudes y conductas limitantes.

Concluyo señalado que las capacidades inspiradoras del líder no se presentan de manera mágica ni milagrosa. Antes bien, son resultado de un trabajo personal profundo con su estructura de personalidad, valores, creencias, actitudes, conductas y hábitos, tanto estratégicos como cotidianos.

Bastante se resuelve con los programas de coaching y mentoring. No obstante, hay que hacer un enorme esfuerzo para pasar de la intención a la acción y, de ahí, a los resultados.