¿Está en caída libre el compromiso laboral?

Fue en 2005 cuando conocí el concepto y práctica de “engagement”. Ha sido un término difícil de traducir al español con el significado y fuerza del concepto. En esta oportunidad, usaremos “nivel de compromiso” para referirnos al “engagement”.

Para la compañía en la que trabajaba en aquel entonces, medir el nivel de compromiso era una directriz global, que ayudaba a los líderes y sus equipos en la mejora continua de sus relaciones, entrega de resultados y compromiso personal/profesional con sus compañeros de trabajo. La correlación directa entre el nivel de compromiso y resultados del negocio era evidente: a mayor nivel de compromiso, mejores resultados del negocio.

Recientemente tuve acceso a un reporte de la firma internacional de consultoría Gallup, donde publicaron parte de un informe sobre la reducción en los niveles de compromiso en los contextos laborales de los Estados Unidos y advierte sobre una caída en otros entornos con economías nacionales. Al ser México un país socio de la Unión Americana y con presencia de compañías transnacionales en el territorio, esta información debería ser de nuestra mayor atención.

En el reporte, Gallup manifiesta que, desde el 2020 cuando el mundo vivió la pandemia de COVID, no se había reportado una disminución tan significativa del nivel de compromiso, toda vez que hasta el 2023 el indicador se había mantenido entre los 23 y 25 puntos porcentuales.

Sin embargo, el reporte titulado El estado del lugar de trabajo global 2026 de Gallup expresa que el nivel de compromiso de los colaboradores regresó al 20%, lo que amerita una revisión por parte de las áreas dedicadas a la gestión del talento y Recursos Humanos.

De acuerdo con los analistas especializados de la consultora, el fenómeno responde a una ruptura de la estabilidad del nivel de compromiso debido a factores como debilidad en los liderazgos, la incertidumbre económica y el desgaste emocional de las personas trabajadoras. Además, subraya que lejos de tratarse de una eventualidad coyuntural, hay un proceso sistémico.

Uno de los hallazgos reportados por Gallup apunta a que la caída en el nivel de compromiso se encuentra relacionada de forma directa con el deterioro de la efectividad de los líderes en la primera línea de mando.

Entre otras causas, podría explicarse como una respuesta a mayor presión en las áreas de producción y ventas, así como a la ambigüedad en las expectativas del mercado y a la disminución en la incorporación de herramientas para dirigir a los equipos. ¿Qué hemos dejado de hacer en este renglón?

La principal consecuencia, señala Gallup, se observa al correlacionar la presencia de líderes desconectados de los objetivos de las organizaciones con el incremento en la desconexión de los equipos. Es decir, cuando el gerente líder permanece únicamente como ejecutor de los planes, deja de comportarse como parte del sistema operativo de la empresa. Si este gerente falla, los equipos también suelen hacerlo. Por tanto, los líderes de la primera línea son un factor crítico.

Una de las mayores repercusiones se observa en una creciente disparidad en la experiencia del colaborador debida a situaciones que no siempre se observan a simple vista y de ahí que el líder de primera línea requiere de herramientas y retroalimentación constante de la siguiente capa de mando organizacional.

Por ejemplo, Gallup reseña que de inicio ha incrementado el deterioro de la percepción de equidad en la distribución de las cargas de trabajo y el reconocimiento. Este comportamiento en los equipos genera desconexión en las personas y detrimento en la pertenencia.

Otro de los aspectos documentados por Gallup sugiere la ausencia de narrativas corporativas coherentes, capaces de generar alineación entre los objetivos de negocio y los de las personas, así como en las experiencias de desarrollo y las propuestas de valor como son salario y beneficios flexibles.

Al respecto, podemos observar que las culturas organizacionales continúan fragmentándose y la homogeneidad que suele perseguirse se ha convertido cada vez más en una utopía. En este sentido, no pueden ni deben abordarse de la misma manera las distintas realidad que viven las personas trabajadoras.

Quienes colaboran en modo presencial, híbrido o remoto merecen consideraciones distintas en matices cada vez más específicos. Por tanto, los equipos de Recursos Humanos requieren enfocarse en el diseño de experiencias de colaboración diversas a la vez que coherentes para sumar a la cohesión organizacional.

En este marco, la desconexión y la reducción de los niveles de compromiso se convierten en una alerta roja relevante pues tienen impacto directo en los resultados de negocio y se traducen en menor productividad, mayor rotación y también una menor calidad en la ejecución. Lo anterior nos revela, una vez más, que el engagement dejó de ser un indicador suave o blando y que en efecto es una variable crítica en la economía organizacional.

Una de las conclusiones a las que arriba Gallup es que el rol del líder debe ser seriamente cuestionado y no me refiero a las personas, sino a cómo concebimos su papel. Todo indica que los modelos tradicionales para la formación de líderes están dejando de cumplir su función.

Sin duda, vale la pena preguntarnos si lo que tenemos es un problema de talento o más bien una problemática de liderazgo, desarrollo de líderes y, desde luego, una baja capacidad para inspirar propósito de empresa, falta de claridad en objetivos y expectativas, así como deficiencia en la retroalimentación continua.

La mejor noticia es que estamos ante la oportunidad de rediseñar nuestros modelos de gestión de talento. Al encontrarse ante este punto de inflexión, los equipos de Recursos Humanos tienen la posibilidad de revertir estas tendencias si son capaces de promover la inversión en desarrollo gerencial más allá de lo convencional, con pensamiento disruptivo y coaching que prepare mejor a los líderes.

Reflexiones finales

1.- No estamos frente a una caída del nivel de compromiso (engagement). Vivimos una crisis de liderazgo sistémica

El deterioro del nivel de compromiso no es un fenómeno aislado ni temporal; es la consecuencia directa de modelos de liderazgo que han dejado de ser efectivos frente a la complejidad actual. El engagement no cae únicamente por falta de motivación individual. Hay una falla estructural de liderazgo para sostener dirección, claridad y propósito. Me sorprende como los líderes, más allá de su generación, buscan gestionar el talento como se hacía en los años 80.

2.- La fragmentación de la experiencia del colaborador erosiona la cultura organizacional

La coexistencia de esquemas presenciales, híbridos y remotos genera percepciones distintas de equidad, reconocimiento y pertenencia. La falta de narrativas corporativas claras y alineadas con la realidad de las personas está acelerando la desconexión.

3.- El engagement es una variable económica crítica

La desconexión tiene efectos directos en el negocio: menor productividad, mayor rotación y deterioro en la calidad de ejecución. La oportunidad está en intervenir en el desarrollo de líderes con enfoques capaces de reconstruir la conexión entre estrategia y personas.