Abiertos para un nuevo empleo

Son dos las fuerzas que generan el principal eje de tensión en la gestión de talento en las organizaciones. Me refiero a la atracción de talento y a la pérdida de este. ¿Estamos dando el seguimiento adecuado a las consecuencias que genera esta relación?

La diferencia entre ambos vectores es nuestro coeficiente de retención, es decir, la capacidad que tenemos para hacer que los colaboradores alcancen una mejor adaptación, ejecución de excelencia, desarrollo y crecimiento. Y, de hecho, se encuentra estrechamente vinculado con el nivel de compromiso o engagement (por el término en inglés).

Pero conocer las cifras resulta insuficiente porque es indispensable confrontarlas contra otros indicadores de enorme impacto. Por ejemplo, encararlos con la variable descrita como la inclinación de los colaboradores a buscar otro empleo de forma proactiva. El asunto no es menor.

La firma global de consultoría Gallup realiza diversos estudios al respecto desde hace varios años. En el informe más reciente titulado Employee Retention & Attraction, se dan a conocer datos importantes para el diseño, ajuste o rediseño de estrategias de talento.

“Para los líderes que buscan retener y atraer talento, es fundamental comprender mejor la percepción que tienen los empleados sobre el clima laboral y las razones por las que deciden irse o unirse a una organización”, señala el reporte de Gallup.

“Los empleadores pueden evaluar cómo estos detalles se relacionan con su propia cultura para crear estrategias que reduzcan la rotación de personal, atraigan a los mejores talentos y eviten que sus empleados estrella se marchen”, puntualiza el informe.

Al cierre del primer trimestre del 2026, tan sólo en los Estados Unidos, el 52% de los trabajadores encuestados evidenciaron tener inclinación a buscar un nuevo empleo. Y, en lo que concierne a México y la región de América Latina, Centroamérica y el Caribe, al concluir el 2025, seis de cada diez trabajadores encuestados indicaron que, teniendo en cuenta la situación laboral en la ciudad o zona donde residen, existían condiciones favorables para buscar y encontrar empleo.

¿Y por qué los colaboradores quieren cambiar sus empleos?

Sólo en Estados Unidos, el salario y los beneficios fueron la razón más común, aunque únicamente se mencionó en el 16% de los casos. Los motivos personales y la necesidad de un cambio de localización alcanzaron el 11 y el 10 por ciento, respectivamente.

Gallup subraya que “analizar las principales razones de forma aislada puede resultar engañoso. Al clasificar todas las razones que dan las personas para dejar su trabajo en categorías más amplias, […] observamos que el rubro de compromiso y cultura es el más frecuente (37%), seguido del de bienestar y conciliación laboral y personal (31%)”.

En conjunto, “estas dos áreas de insatisfacción representan el 68% del total de razones por las que los empleados dejaron su trabajo en 2024. Esto significa que cuatro veces más personas dejaron su trabajo por motivos relacionados con compromiso y cultura o bienestar y conciliación laboral y personal, en comparación con el número de personas que se fueron principalmente por mejores salarios/beneficios".

¿Qué ocurre en tu organización?

Este fenómeno no es coyuntural, sino estructural. La tensión entre atracción y pérdida de talento obliga a las organizaciones a mirar más allá de sus métricas tradicionales y comprender las causas profundas que explican esta inclinación creciente. Al respecto, propongo cinco recomendaciones para analizar y plantear intervenciones.

1. Dejar de observar la rotación como un indicador aislado. No basta con entrevistas de salida; necesitas implementar encuestas de pulso, análisis de clima en tiempo real y mecanismos de retroalimentación continua. La clave está en capturar percepciones antes de que se conviertan en decisiones de salida. Esto implica mapear el “momento emocional” del colaborador a lo largo de su ciclo de vida en la empresa.
2. Analizar el fenómeno desde una perspectiva sistémica. Como advierte Gallup, interpretar las razones de salida de manera aislada puede llevar a conclusiones erróneas. Cultura, nivel de compromiso, bienestar y balance vida/trabajo están profundamente interconectados. Diseña modelos analíticos que integren estas variables y permitan identificar patrones en áreas, líderes o momentos concentran mayor riesgo de fuga.
3. Conducir procesos sólidos de revisión de talento. Profesionalizar la visión de los líderes sobre el desempeño y potencial de los colaboradores es fundamental para una guía, lo menos subjetiva posible, del talento estratégico dentro de la organización. Es decir, aquel que hace la diferencia y que debe ser “cuidado” con planes de desarrollo integral acordes a sus aportaciones presentes y potenciales.
4. Redefinir tu propuesta de valor al empleado (EVP) desde la evidencia. El hallazgo de que factores como cultura y bienestar pesan mucho más que el salario, obliga a replantear prioridades. Esto implica revisar estilos de liderazgo, cargas de trabajo, flexibilidad laboral y oportunidades de desarrollo real. No se trata de ofrecer más beneficios, sino de ofrecer los correctos, alineados con lo que mueve al talento.
5. Traducir el diagnóstico en intervenciones concretas a nivel de liderazgo. La cultura no es un concepto abstracto; se vive en la interacción diaria con los jefes directos. Por ello, necesitas desarrollar a tus líderes en habilidades críticas como escucha activa, gestión de equipos híbridos, reconocimiento efectivo y creación de entornos psicológicamente seguros. Si no intervienes ahí, cualquier estrategia se diluye.

Conclusiones 

La rotación es el síntoma; el indicador relevante es la intención de salida. El dato crítico es la creciente disposición de los colaboradores a buscar nuevas oportunidades, lo que obliga a las organizaciones a anticiparse y entender el fenómeno antes de que se materialice en renuncias.

Cultura, compromiso y bienestar pesan más que el salario. Contrario a la creencia tradicional, los principales detonadores de salida no son económicos. La evidencia muestra que factores como la cultura organizacional, el nivel de compromiso y el bienestar explican la mayoría de las decisiones de cambio laboral, lo que redefine por completo las prioridades estratégicas de talento.

La retención se construye con inteligencia sistémica y liderazgo efectivo. Se requiere un enfoque integral que combine sistemas de escucha continua, análisis de datos y una intervención directa en el liderazgo. La experiencia cotidiana con los jefes es el punto donde realmente se gana o se pierde al talento.