El precio del poder: qué pasa cuando una cadena domina el mercado

En muchos países hay un jugador dominante en la industria del retail. Una cadena que parece tener el control del tablero. Puede ser un supermercado, una tienda de conveniencia o un club de precio. En algunos mercados, ese liderazgo es tan grande que rebasa el 50% de participación nacional. Y, aunque eso refleja años de inversión, eficiencia y visión, también genera una serie de efectos colaterales que impactan al resto de la industria, a los proveedores... y al consumidor.

Generalmente, la cadena dominante no llegó ahí por casualidad. Lo hizo a base de inversión, apertura de tiendas, adquisiciones estratégicas y una logística implacable. Su tamaño le da ventajas innegables: escala, visibilidad y poder de negociación. Pero también la pone en una posición en la que cualquier decisión suya tiene un efecto sistémico. Cuando un retailer domina el mercado, el ecosistema entero se reacomoda a su alrededor.

Para los proveedores, esa dominancia es una oportunidad y un riesgo al mismo tiempo. Por un lado, venderle al más grande puede significar volúmenes enormes, visibilidad nacional y crecimiento acelerado. Pero por otro, esa misma relación puede volverse desequilibrada. Las condiciones comerciales suelen inclinarse a favor del retailer dominante: descuentos más profundos, tiempos de pago más largos, mayores requerimientos logísticos o de servicio. Y si el proveedor no acepta, corre el riesgo de quedarse fuera del principal canal del país.

Esa asimetría no solo se da en la venta de mercancía. Se repite en los contratos de servicios, en las negociaciones de publicidad o incluso en el arrendamiento de locales. Muchos desarrolladores o propietarios prefieren rentar a la cadena líder por la estabilidad y garantía que representa, aunque eso implique aceptar condiciones más exigentes o rentas menores. En ese sentido, el tamaño se vuelve también una palanca de poder.

Ahora bien, el impacto más interesante —y quizá más sutil— se da en el consumidor. Cuando una cadena domina el mercado, corre el riesgo de perder su foco en el cliente. El liderazgo puede llevar a una cierta complacencia: se priorizan las eficiencias, los costos y las rentabilidades, a veces por encima de la experiencia de compra. Al final, si la mayoría de los consumidores ya compra ahí, la presión competitiva parece menor.

Pero esa historia ya la hemos visto antes. Y casi siempre termina igual: los gigantes del retail, en algún momento, pierden parte de su conexión con el consumidor. Su tamaño y burocracia los hacen lentos para reaccionar. Y justo ahí es donde aparecen los competidores más pequeños, ágiles y con propuestas más frescas.

Las cadenas emergentes identifican nichos desatendidos: productos locales, formatos más convenientes, atención personalizada o surtidos que el grande considera ineficientes. Lo que para el líder es un costo innecesario, para el pequeño puede ser una ventaja estratégica. Así nacen los “white spaces” del retail: espacios donde el consumidor encuentra lo que el gigante dejó de ofrecer.

Y cuando varios jugadores pequeños comienzan a hacer lo mismo, el mercado se reequilibra. El consumidor descubre nuevas alternativas, se vuelve más exigente y menos leal por costumbre. La competencia se intensifica, y el grande se ve obligado a reaccionar. Algunos líderes logran adaptarse, simplificando estructuras, escuchando al cliente y reinventando su propuesta de valor. Otros, en cambio, tardan demasiado… y terminan cediendo terreno.

La historia del retail está llena de ejemplos: cadenas que dominaron por décadas y luego fueron desafiadas por formatos más pequeños o más innovadores. Lo vimos en Estados Unidos con la irrupción del e-commerce sobre los grandes almacenes; en Europa con el ascenso de los hard-discounters frente a supermercados tradicionales; y en Latinoamérica con la llegada de tiendas de cercanía que robaron relevancia a los hipermercados.

En todos los casos, el patrón es similar: el líder confía en su posición, mientras los nuevos jugadores se enfocan en las fricciones del consumidor que el grande ya no ve. La comodidad, la cercanía, el tiempo o la experiencia se vuelven factores de decisión más relevantes que el precio o la marca.

Por eso, el verdadero reto del retailer dominante no es crecer más, sino mantenerse relevante. Escuchar, adaptarse y tener la humildad de aprender de quienes vienen detrás. No hay nada más peligroso que creer que el consumidor está “asegurado”.

Soy un firme creyente de que tanto en los mercados concentrados como en los fragmentados, el gran beneficiado debe ser el consumidor. Su exigencia es el mejor antídoto contra la soberbia corporativa. Los consumidores hoy son menos tolerantes, más informados y más conscientes de lo que quieren.

El retail, al final, es un reflejo de su sociedad: cuando el mercado se acomoda alrededor de un gigante, se estanca; pero cuando surgen nuevos jugadores dispuestos a cuestionar el status quo, la industria se transforma. Porque en el retail, como en la vida, no gana siempre el más grande, sino el que mejor entiende y se adapta al cliente.

Esto es Más Allá del Exito. ¡Nos leemos pronto!