La empresa familiar en el mundo

Es necesario definir acuerdos y reglas para la correcta gestión del negocio

En muchas ocasiones nos cuestionamos sobre quién administra en realidad a las empresas familiares. Para responder a ello, analizamos la composición de los accionistas, a los grupos de influencia y a quien maneja la empresa. Por ejemplo, como contexto global tenemos un estudio realizado por la Universidad de Yale a principios de 2004 –organización que frecuentemente aborda este tipo de temas-, el cual revela un listado de 20 empresas como las más grandes de 27 países, concluyendo que en las empresas el 30% pertenece a grupos familiares, y de ellas las controlan el 71% las familias propietarias.

Ve a continuación más detalle de éste tema:

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Lo anterior es una muestra clara de que la institucionalización de la empresa familiar no es un acontecimiento aislado y que, de ninguna manera, el ir hacia el mercado y absorber fondos para hacer crecer a las organizaciones choca con la idea de fortalecer a las familias.

El hecho de que la familia originalmente propietaria de una empresa tenga una porción accionaria que ha disminuido porcentualmente ante la entrada de nuevos accionistas, no representa que pierda poder dentro de la compañía, es decir, un proceso de institucionalización bien conducido fortalece principalmente el patrimonio familiar.

En el caso de México, el porcentaje de la empresa familiar es prácticamente derrochador. Cien por ciento de las empresas mexicanas de mayor tamaño son empresas familiares y 95% de ellas son manejadas por grupos familiares.

En lo que respecta a la composición de las familias se encuentran diferentes escenarios. En ocasiones existe un dueño fundador que realiza la labor del administrador único del negocio y toma la mayoría de las decisiones importantes. Aunado a ello, también se observa que existen sociedades de hermanos que, gracias a su importante relación personal, mantiene la sociedad integrada y le dan vida. En un tercer escenario, se observa con frecuencia la existencia de confederaciones de primos, tíos y sobrinos que, al momento de crecer en número y en expectativas, tienen una alta posibilidad de caer tristemente en un cuarto foro de desintegración familiar y empresarial.

Por lo mismo, debemos procurar que se definan claramente acuerdos y reglas dentro de los núcleos familiares, ya sea que se trate de un administrador único o de una confederación de primos que nos permitan lograr una sustentabilidad corporativa a pesar de la desaparición de personas claves. Estas reglas deben ser lo suficientemente claras de suerte que se constituyan en una guía de acción ante los potenciales y seguros conflictos familiares, sólo así se generará equidad y armonía logrando heredar patrimonio seguro y que facilite la coexistencia y seguridad económica familiar, y no un patrimonio que se constituya en el principal conflicto y razón fundamental de desintegración.

El autor es Socio Director de Asesores de Consejo y Alta Dirección, S.C. (ACAD) y Board Solutions LLC.

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