El modelo actual de negocios presenta cada vez mayores variables de análisis y de incertidumbre para las empresas, esto significa un reto para sus ejecutivos, pero también constituye una de las capacidades más valoradas por las compañías. Si bien la toma de decisiones siempre ha tenido un componente de intuición, experiencia y aspiración emocional, el rol de un directivo para la toma de decisiones tiene que acompañarse de aspectos analíticos y de información precisa para poder aumentar su efectividad en entornos complejos. La clave radica en la distinción entre los problemas de decisión y las elecciones.

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Los ejecutivos más exitosos en la toma de decisiones tratan de convertir la mayoría de sus problemas de decisión en elecciones. Esto se logra al aplicar métodos de análisis para tratar de aislar la mayor cantidad de variables posibles y hacer que cada una de ellas pueda tener un número limitado de potenciales elecciones, sustentadas en información lo más precisa posible. Así los problemas de decisiones complejos se convierten en una serie de elecciones interconectadas que en conjunto crean una solución más sustentable y con un menor margen de error.

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Los líderes deben incorporar también métodos de análisis a sus competencias y capacidades y sobre todo desarrollar un pensamiento sistémico, esto implica que su toma de decisiones pase por tres fases básicas:

  1. Análisis de la problemática: Es el momento en donde se trata de llegar a las causas reales que originan un problema y además se identifica si existen solamente impactos cuantitativos o cualitativos. También implica identificar claramente si la solución tiene un tiempo límite para realizarse o por lo contrario se cuenta con tiempo suficiente para tomar una decisión más sustentable. Generalmente esta fase es una de las más omitidas por los directivos, ya que puede requerir la participación de diferentes interlocutores o fuentes de información y en muchos casos lleva más tiempo.
  2. Aislamiento de las variables: Esta es la fase en la que el ejecutivo debe buscar transformar los problemas de decisión en elecciones. Por ejemplo en el caso citado anteriormente se podría buscar segmentar el problema de la siguiente forma: elegir el organigrama entre linear o matricial; seleccionar modelo de supervisión entre local o centralizado y analizar el impacto esperado entre conservador, moderado o agresivo. Es importante señalar que en esta fase no se espera llegar a una solución, sino simplemente analizar las variables y posibles alternativas.
  3. Toma de decisión: En este momento ya se está en capacidad de hacer elecciones, considerando las ventajas y desventajas de los escenarios y la facilidad de aplicación de las soluciones propuestas. Aquí el ejecutivo debe tener la capacidad de analizar el presente y las potenciales consecuencias de su decisión en el futuro, es decir, qué pasaría ante cada uno de los escenarios posibles y cuáles son las variables que podrían afectar su decisión. Una recomendación importante es usar también matrices de decisión, que permiten identificar en qué momento se debe tomar una decisión única o consensuada y de corto o largo plazo.

Se vuelve crítico contar con información confiable para aplicar los procesos de análisis, aislamiento de las variables y, finalmente, la toma de decisiones. La consistencia en el análisis de los problemas, el uso de la mayor fuente de datos posibles, el aislar las variables que impactan la decisión y el buscar alternativas que permitan transformar los problemas de decisión en elecciones, permitirán a los ejecutivos transformar un entorno complejo en uno más manejable, sustentado en decisiones eficientes, informadas y certeras.

Marco Antonio González es director de Talento de Accenture México