Ixtapa Zihuatanejo, Gro. La inversión de 100 millones de dólares de Synergy Aerospace (grupo controlador de Avianca) en Aeromar se convirtió en el motor que impulsa la histórica transformación de la llamada aerolínea ejecutiva regional de México, que incluye más rutas, más aviones, incorporación de tecnología, nueva cultura laboral y una “agresiva” estrategia de mercadotecnia.

Las firmas ya trabajan en la aprobación del plan de negocio de la empresa  para los próximos cinco años, el cual incluirá la integración de aviones más grandes que los actuales 16 ATR que operan, eventualmente de la compañía de Airbus. En enero del próximo año darán detalles.

“No pretendemos convertirnos en una línea área de bajo o ultrabajo costo sino de servicio completo, con un servicio diferenciado para nuestros clientes”, afirmó su director Andrés Fabre en una de las actividades con las que celebra su 30 aniversario.

En el último año, Aeromar bajó de 90 a 70% la participación de sus clientes de negocios y ahora los viajeros de placer representan un  “atractivo” 30 por ciento. La nueva visión de empresa toma forma con la idea de que una adecuada administración de ingresos los llevará a la apertura de nuevas rutas nacionales (en el mediano plazo apuntarán a vuelos internacionales).

“La empresa estaba basada en filosofía de: prefiero que vuelen poquitos y les cobro caro, pensando que los mercado no tendrían elasticidad. Había que entender que los mercados sí la tienen y con la tarifa adecuada puedes hacerlos crecer. En eso estamos”, refirió.

Aún con los riesgos que implica la actividad aérea (inseguridad, tipo de cambio, precio de combustibles), Fabre basa su optimismo en el incremento de la industria en México los últimos seis años (50%) y que el número de viajeros per cápita en el país aún es inferior al de otros en la región.

Olvidando el viejo esquema

Este año, el directivo resolvió uno de retos que impuso Synergy: modernizar los contratos con pilotos y sobrecargos y tener condiciones similares a los de la competencia. Los que había tenían de 25 años sin cambios sustanciales, con cláusulas que impedían optimizar uso de tripulaciones y eso impactaba la productividad de la empresa.

A la par de ese ajuste, Andrés Fabre encabezó la etapa de transformación “a fondo” de la aerolínea en todas sus áreas, misma que incorpora una relación más estrecha con todos sus colaboradores y quitando el carácter acartonado que existía.

“Aunque suene curioso, Aeromar nunca había tenido que vender boletos, siempre lo hacían otros, por los acuerdos que teníamos: Aeroméxico, Mexicana, United o la agencia de viajes (incluyendo las compras corporativas). Por eso es que empezamos a salir, a que la gente nos vea. Durante 29 años se ha hecho muchas cosas bien en la empresa, pero poca gente sabía de Aeromar”, comentó.

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