Tres reflexiones y acciones por emprender en materia de talento que dejó el WEF 2026

Hace unos días concluyó la reunión anual 2026 del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) en Davos, Suiza, dejando diversas reflexiones entre las y los líderes a nivel global, las cuales requieren acciones concretas en los centros de trabajo alrededor del mundo.

La velocidad de implementación no es el único reto, sino que no debe menospreciarse la dedicación de recursos y tiempo, así como un cambio de mentalidad y cultura para lograrlo con éxito.

1. Sentido de urgencia

De no atenderse los desafíos ampliamente discutidos en torno al futuro del trabajo, con la inteligencia artificial (IA) como un habilitador que cambia las reglas del juego en muchos sentidos, se pone en riesgo no solo la continuidad de muchas empresas, sino el aumento de una brecha social que impactaría directamente a la fuerza laboral y, por consiguiente, en la base de consumidores y clientes.

Este impacto en la disminución de la demanda de productos y servicios, derivado de un potencial aumento del desempleo, y la oferta, considerando la base limitada de talento disponible con habilidades de IA, no solo generaría mayor presión, sino un futuro incierto para las generaciones que se integran a la población económicamente activa sin la preparación adecuada, así como en el talento que se retira quedando marginado en un mundo digital en el que no se está capitalizando su experiencia, derivado de la falta de puentes que les conecten entre sí.

Las organizaciones tienen un papel preponderante en esta transformación, ya que formar activamente al talento y ayudar en la transición al personal cercano al retiro será una ecuación de “ganar-ganar”, además de una contribución necesaria para complementar los esfuerzos del sector público en términos de empleabilidad.

2. Compromiso a largo plazo

En general, la inacción o estancamiento por parte de las compañías puede generarse por la incapacidad de accionar planes concretos y tener claro por dónde comenzar o cómo medir el retorno de las inversiones (ROI, por sus siglas en inglés); sin embargo, esto no parece ser la regla entre quienes lideran las empresas más grandes a nivel global.

De acuerdo con el informe, AI Quarterly Pulse Survey Q4 2025 de KPMG, en este periodo, 67% de las organizaciones continuarán invirtiendo en IA en los siguientes 12 meses, incluso si existiera una recesión, al tiempo que 59% lo harán independientemente de su habilidad para medir el ROI, lo que denota el compromiso estratégico que tiene esta tecnología a largo plazo, sabiendo que es una transformación en la que no hay marcha atrás, a pesar de no contar con toda la certidumbre ni la experiencia para capitalizar los beneficios.

3. Agentes en rol de liderazgo

En el reporte antes mencionado también destaca un cambio en el rol que jugarán los agentes de IA: 44% de los líderes empresariales esperan que sean precisamente estos quienes asuman roles de liderazgo en la gestión de proyectos específicos, con equipos conformados por personas, en los próximos dos a tres años. Esto representa un cambio radical respecto al tercer trimestre (Q3) de 2025, cuando 76% esperaba que los humanos gestionaran y dirigieran a los agentes de IA.

Los avances continúan a un ritmo sin precedentes y la comprensión de su potencial está cambiando la forma y la profundidad en la que los agentes de IA formarán parte de los equipos de trabajo, incluso adoptando roles que antes se visualizaban para las personas. Esto acentúa la incertidumbre para el talento, ya que el impacto no solo se limitará a actividades rutinarias y meramente transaccionales, sino a la dirección misma de los equipos.

En este sentido, 64% de las compañías ya han modificado su enfoque para el reclutamiento, debido a la influencia de los agentes de IA (18% en el Q3), lo que confirma que la necesidad de adquirir nuevas competencias en datos, automatización y responsabilidad no es negociable en las nuevas contrataciones.

Por lo anterior, crear una base de talento de manera activa permitirá no solo cerrar la brecha respecto a la disponibilidad de habilidades en el mercado laboral, sino frenar que quienes no cuentan con las competencias necesarias se queden fuera de las oportunidades.

En particular, el segmento del talento femenino se considera altamente vulnerable a nivel mundial. En el reporte Avances en los Objetivos de Desarrollo Sostenible: Panorama de género 2025 de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), se alerta sobre el riesgo de que las mujeres tienen casi el doble de probabilidades de que las posiciones que ocupan sean automatizadas, lo que sin duda confirma que la brecha digital de género debe ser prioritaria en la agenda de las empresas, a fin de evitar un retroceso de la participación femenina en el mundo laboral.

IA y talento, tres acciones clave

Ante este panorama, es necesario señalar tres acciones que las organizaciones pueden emprender, con beneficios prácticamente inmediatos:

1. Autodiagnóstico de madurez y preparación para adoptar IA como parte de su fuerza laboral

Este punto de partida permitirá entender las fortalezas y áreas de oportunidad clave dentro de la compañía, desde su estrategia hasta la preparación de su liderazgo y habilidades del equipo actual.

Los beneficios serán tangibles y se reflejarán en la claridad que aportarán para:

• Contar con una visión clara del estado actual de adopción y corroborar si su aspiración es realista.
• Priorizar inversiones y recursos en las acciones con mayor impacto.
• Identificar competencias críticas del talento y aquellas de las que carecen, con el objetivo de intensificar programas de vinculación académica que promuevan oportunidades de formación en estudiantes y en personas con una antigüedad mayor y con disposición de aprender.

2. Capacitación con intención

Ofrecer talleres y cursos de IA especializados que preparen a los equipos internos para comprender la adopción desde una perspectiva integral, es decir, técnica, organizacional y cultural.

El mayor beneficio consiste en romper el tabú y eliminar el miedo a hablar sobre los posibles impactos de la IA al:

• Generar conciencia y homologación en el entendimiento de qué implica su uso.
• Entender las capacidades técnicas que aportará al equipo.
• Permitir un lenguaje adecuado, así como fluidez en conceptos nuevos que fomenten la conversación de casos de uso entre distintas funciones y áreas.

3. Análisis del impacto en la experiencia del empleado (EX, por sus siglas en inglés)

Mapear posibles mejoras en los procesos que den como resultado mayor bienestar laboral permitirá que:

• Se perciba el impacto positivo de la adopción.
• Se incentive el desarrollo de nuevas habilidades para ser parte de quienes lideren la transformación.
• Se brinden oportunidades de crecimiento a quienes hayan demostrado interés en iniciativas asociadas al bienestar o la responsabilidad social, en las cuales no se tenía identificado el potencial de la IA como habilitador.

En conclusión, un año más en el WEF deja reflexiones profundas y la mirada en desafíos aún sin atender respecto al futuro del mundo laboral, cada vez más digital. El momentum que genera puede ser capitalizado para accionar aquello que se ha pospuesto y que produce una desventaja competitiva en las empresas y, sobre todo, que acentúa el riesgo de dejar fuera a talento valioso sin la capacitación y dirección adecuadas.

Formar nuevas habilidades no es una opción y tampoco lo es definir la ruta para aprovechar las ventajas de la llamada “era inteligente”, manteniendo a las personas, la equidad y la inclusión en el centro de una transformación humana habilitada por la tecnología y no al revés.

¿Qué reflexiones dejó el WEF 2026 en su organización? ¿Cambiará algo en su siguiente junta de Consejo, o bien, en su interacción con el área de Capital Humano y el resto de las funciones de la compañía?