Salario mínimo pone en jaque estructuras de compensación

La frase “ofrecemos sueldo competitivo” está a punto de quedar rezagada, y es que con el incremento del 13% al salario mínimo y del 5% en la zona de la Frontera Norte, la referencia salarial seguirá acercándose más a remuneraciones con las que tenía más distancia hace nueve años, antes de que iniciaran los ajustes de dos dígitos. 

Para el 2026, el salario mínimo alcanzará un incremento acumulado de 148% en términos nominales desde el 2018. Y aunque se trata de una medida positiva para los ingresos de las familias, en el mercado laboral ya empieza a generar desafíos en las estructuras salariales.

“El salario mínimo ya alcanza niveles que antes eran un diferenciador natural entre puestos operativos o semicualificados y entre los demás niveles de jerarquías dentro de una empresa. Pero ahora esta diferencia desaparece. Por ejemplo, antes los puestos operativos que ganaban entre un 10 y 20% arriba del mínimo, hoy están prácticamente a la par”, expone Arleth Leal, cofundadora del Colegio de Innovación en Recursos Humanos (CORH).

Si los ajustes al salario mínimo han empujado incrementos más elevados en el resto de las remuneraciones, estos aumentos son mucho menores que los que ha tenido la referencia salarial.

De acuerdo con la Encuesta de Compensación de AON, para el 2026 se prevén incrementos salariales de 6.4% para el personal sindicalizado y 5.4% para el no sindicalizado.

A partir del siguiente año, el salario mínimo alcanzará un valor de 9,582.47 pesos mensuales, y en la frontera norte de 13,409.80 pesos mensuales.

Si bien, esto tiene un efecto positivo para combatir la precariedad laboral, Arleth Leal reconoce que el incentivo económico pierde fuerza para la retención de talento. “Ya no basta solamente pagar más, sino hay que construir experiencias laborales que sean competitivas”.

En esa línea, Alejandra Toscano, directora general de DNE Consulting recomienda a las organizaciones cuestionarse ¿qué las hace competitivas? Para responder se debe analizar la situación financiera y también las necesidades de las personas trabajadoras, contrastando estos datos con lo que hacen los demás.

"Tienes que hacer un estudio de mercado, ver qué me hace diferente en función del mercado en el que yo trabajo. Hacer un benchmarking con las empresas del mismo giro”, posteriormente, se debe contemplar el presupuesto disponible y las necesidades de las personas, y es que, ante la falta de solvencia económica, “hay que pensar en otros beneficios”, recomienda.

Competir por el talento, más allá del salario

Prevenir es clave en la retención. Arleth Leal comparte que cuando las empresas no realizan ajustes salariales las personas trabajadoras lo resienten, “la rotación se dispara”, y a su vez se vuelve “más complejo reclutar. Los candidatos rechazan las ofertas porque no existe un diferencial real respecto a cualquier otra empresa”, especialmente en niveles operativos.

En ese contexto, los incentivos no económicos cobran relevancia, desde prestaciones superiores a la ley hasta el salario emocional. “Hoy tener solo prestaciones de ley ya no es competitivo”, alerta Toscano, quien agrega, “la gente va a querer buscar más beneficios, como tener un seguro de gastos médicos mayores, un seguro de vida, vacaciones adicionales, vales de gasolina”.

A estos beneficios, coincide la cofundadora de CORH, se pueden sumar los bonos por productividad y resultados, apoyos de transporte y esquemas de trabajo flexibles. “Un gran diferenciador es el trabajo híbrido o incluso 100% home office. Muchas veces la gente prefiere ganar un poco menos, pero no tener que estar presencial”, reitera Toscano.

Si bien, considera que hay puestos que necesariamente requieren presencialidad, respetar los horarios es lo que suma valor; “el problema de la presencialidad hoy en día es que sí te digo que tienes que ir presencial, te exijo un horario de entrada, pero no te manejo un horario de salida, ese chip hay que empezarlo a cambiar”.

No hay paquete de beneficios que garantice éxito, las expertas coinciden en que la clave está en las necesidades al interior de cada plantilla, y la única forma de conocerlas es recopilando información, por ejemplo, el rango de edad, el estado civil, si tienen hijos o no, y de qué edades, por mencionar solo algunos.

Estos valores permiten diseñar estrategias más sólidas que realmente logran la fidelización del talento. A veces no se requieren grandes inversiones financieras, sino liderazgos humanos y empáticos, cultura de reconocimiento y plan y desarrollo de carrera que fomenten una experiencia de empleado y marca empleadora positiva.

“El salario sí importa, pero también el ambiente, el trato, el balance de vida y trabajo”, puntualiza Leal, quien reitera, estas cuestiones sumadas a la comunicación transparente son valoradas entre el talento que se encuentra en incertidumbre sobre su salario.

En este escenario, “la comunicación clara y transparente juega un papel importante”. Si no hay aumentos hay que decirlo, así como comunicar los beneficios que se ofrecerán y ya será decisión de los candidatos si se quedan o no, en cuyo caso habrá que ajustarse la estrategia.