Los 7 pecados capitales, Envidia

“No tengamos envidia de los que están encaramados, porque lo que nos parece altura es despeñadero”, Séneca

Muy probablemente conocemos el pasaje bíblico (Génesis 4:8) en el que se relata cuando Caín, motivado por la envidia, mató a su hermano Abel generándose fuertes castigos divinos. También, en la mitología griega es representativo, cuando se lanza la manzana de la discordia (“para la más bella”) confrontando a Hera, Atenea y Afrodita, antecedente de la guerra de Troya; o en la mitología nórdica, la envidia que siente Loki por Balder y que se materializa con la muerte de este último; al tiempo que, en la Divina Comedia, Dante Alighieri representa como castigo para los envidiosos, el coserles los ojos para que no puedan tener el placer de ver a los otros en desgracia. Ejemplos de ese tipo podemos encontrar varios en la historia, literatura y cinematografía, sobre todo cuando se trata de envidia entre los individuos, pero ¿qué sucede en los negocios, las profesiones o las empresas?

La línea divisoria entre las conductas personales negativas y las positivas, ilustrada en el párrafo anterior, es más evidente que la que distingue las conductas profesionales y empresariales, porque fácilmente en el caso de estas últimas, puede confundirse o hacerse pasar por una conducta constructiva e imitable, como por ejemplo una competitividad agresiva o la ambición, que sirven de motor para crecer, mejorar y ganar mercados. Por lo mismo, puede diferenciarse más claramente la envidia en los ámbitos profesionales (e.g. gremios médicos, jurídicos o artísticos), que la que se da en el mundo empresarial. El deseo de ser o tener lo que alguien más tiene, o la admiración de tales bienes o virtudes, puede servir como referente o motivación para accionar y buscar lograr lo mismo o algo similar; pero el envidioso se caracteriza porque no aspira superarse (ni está dispuesto a invertir en el esfuerzo requerido), pero ansía profundamente que el que tiene de lo que carece; lo pierda y le vaya peor (v.gr. la alegoría Dantesca).Hasta ahí, se describen los elementos más generalizados de la envidia bajo la óptica de tristeza por el bien ajeno, pero como también se señala en la Enciclopedia de Filosofía de la Universidad de Stanford, la envidia puede consistir en el deseo de que nadie más tenga lo que uno posee con la intención de que el tercero no pueda o se le complique mayormente lograr lo propio. Dependiendo del supuesto de que se trate, las reacciones defensivas se pueden manifestar a través de una especie de celo (cuando se trata de la posesividad y no compartición), o mediante expresiones de desprecio, infamia, arrogancia, menoscabo o demérito de los demás.

En la medida en que las empresas cuenten con mejores estructuras de gobierno corporativo, que estas funcionen efectivamente y no sólo formen parte de un manual, y que no existan liderazgos tóxicos derivados de cacicazgos familiares o mayorías accionarias con influencia relevante sin contrapesos, el riesgo de incurrir en una decisión errónea a causa de sesgos emocionales o caprichosos se mitiga. En septiembre del año 2000, Blockbuster importante jugador en el mercado del entretenimiento, rechazó la oferta de venta (por USD$50 millones) de un innovador pero incipiente competidor que ofrecía en línea el servicio de renta de películas en DVD a domicilio vía mensajerías, en donde según se relata en el libro “That will never work” por Marc Randolph (cofundador de Netflix), el CEO de Blockbuster John Antioco se rio de la propuesta actuando con arrogancia, desprecio y subestimación hacia Netflix, más que bajo un ejercicio de análisis de datos y posibles escenarios; Netflix evolucionó al mundo streaming (actualmente tiene un valor de capitalización de mercado de más de USD$324 mil millones) y Blockbuster a los pocos años quebró. La forma en la que reaccionó Blockbuster ante la innovación que Netflix ofrecía (y que Blockbuster ya no tenía), fue despreciando y soslayando precisamente eso de que carecía, pero en lugar de aceptarlo y negociar con alguna contra oferta más agresiva, la reacción defensiva se basó en el desprecio de la competencia, tal vez en la expectativa de que, dada su precaria situación económica, en breve desaparecerían. Bajo esta óptica, la envidia a la innovación que implicaba Netflix pasó factura.

Otro ejemplo icónico es el de la empresa Kodak frente al inevitable e inminente cambio tecnológico, que la colocó ante la disyuntiva de aprovechar la experiencia, trayectoria y posicionamiento con que contaba, para también hacer desarrollos de nuevas tecnologías y transitar de las películas y revelados, a la fotografía digital. Eastman Kodak Company quebró en 2012, después de 124 años de operación. En este caso, la manifestación que se asocia a la envidia es equiparable al celo, que igualmente en actitud defensiva paralizó a la compañía antes que cambiar su estrategia, porque le pesó demasiado ser la compañía más antigua e importante del mundo en el sector, para abrirse a nuevos horizontes dejando atrás el negocio legado y compartir presencia en el mercado emergente con los nuevos jugadores carentes de ese prestigio histórico. Así las cosas, la envidia de no compartir pasó factura.

Y tal vez, la manifestación que más claramente se puede asociar con la envidia sea el de la competencia feroz entre empresas pares, particularmente cuando las decisiones adoptadas no necesariamente responden a análisis técnicos e independientes de la empresa propia, y más bien pareciera que se hacen atendiendo a conseguir o bloquear los logros de las empresas competidoras. En esta categoría, pueden encontrarse varios ejemplos como el de Pepsi y Coca, que durante años han tenido episodios importantes de confronta comercial como el Pepsi Challenge (campaña de cata a ciegas) o el lanzamiento del New Coke en 1985 y que después del fracaso monumental con su clientela, obligó de inmediato a Coca Cola a retirar la fórmula novedosa, y reintroducir la fórmula clásica, con todos los costos de producción y mercadotecnia que ello implicó. Como la rivalidad es larga, la envidia al definir estrategias enfocadas a afectar lo logros de la competencia, en lugar de maximizar las fortalezas propias, ha pasado facturas.

La lista de casos que pudieran ser considerados puede ser grande, incluso podríamos pensar también en la experiencia de un par de grupos financieros europeos cuya carrera de posicionamiento en Latinoamérica pareciera un tablero para juego de mesa con dados, turnos y derecho a cobrar rentas, en el que llegando el primero a un país, al poco tiempo llega el otro; competencia que puede materialmente verse reflejada con símbolos como deshacerse de las oficinas corporativas previas y erigir una emblemática oficina matriz en la avenida más importante de México (logro que fue alcanzado sólo por uno de los competidores quedándose en su momento el segundo con un envidiable terreno). Finalmente, en las corporaciones la línea es casi imperceptible, y siempre se contará con tecnicismos suficientes para confirmar que la decisión en comento fue informada y estratégica, desestimando en su caso, que pudo haberse tratado de una decisión que fue tomada más bien por sesgos emocionales o caprichos del grupo de control, o como decimos en México, con envidia de la buena.

X: @LBartoliniE