El rediseño organizacional ante la incorporación de colegas digitales habilitados por IA

Las estructuras organizacionales facilitan o dificultan la transformación de las empresas: posiciones deben crearse, desaparecer o evolucionar. Esto no siempre se considera en los casos de negocios ni en el plan de implementación de inteligencia artificial en las empresas.

La falta de claridad al respecto no es un tema reciente, ya que en años previos la implementación de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) o de centros de servicios compartidos también dejaba, en muchos casos, esta incógnita pendiente de resolver.

Si bien los beneficios esperados eran optimización y eficiencia, no siempre se consideraba la fragmentación de actividades entre personas, ubicaciones y sistemas al momento de medir el impacto en la estructura organizacional.

En este contexto, el análisis de las cargas de trabajo derivadas de la automatización de actividades, así como la definición y actualización de posiciones, roles, responsabilidades, descripciones de puestos y metas de desempeño, generalmente llegaban tarde. Como consecuencia, se generaba incertidumbre en los equipos de trabajo y se posponía el retorno esperado de la inversión, ya que los costos de personal, la medición del desempeño, las responsabilidades y las metas eran difusos.

Actualmente, algo similar está sucediendo con la implementación de IA.

Visibilidad que potencia el desempeño

La definición de una estructura futura debe responder a la estrategia de negocio y reflejar la cultura organizacional. Por ejemplo, en las empresas que buscan ser ágiles no deberían existir estructuras complejas, con líneas de reporte que dificulten la toma de decisiones o entorpezcan las actividades.

Las compañías en proceso de transformación requieren fortalecer capacidades mediante la creación posiciones que antes no existían o que formaban parte de otras funciones, como tecnologías de la información (TI) o Recursos Humanos (RH), o bien, roles o perfiles especializados asociados a oficinas de transformación, gestión del cambio o centros de excelencia.

Si bien no todas las organizaciones requerían áreas dedicadas exclusivamente a estas actividades porque el volumen de sus operaciones no lo justificaba o era financieramente inviable, la creación de estas posiciones con responsabilidades nuevas y metas específicas resultó necesaria en muchos casos.

Ahora bien, en la medida en que las nuevas posiciones se consideren desde el inicio y se actualice la estrategia de talento, la gestión será más eficiente y se evitarán sorpresas para las áreas responsables de reclutamiento y capacitación, ya que sabrán con anticipación qué habilidades deben atraer o desarrollar. A su vez, la transformación se percibirá como una oportunidad y no como una amenaza para el personal, reduciendo la ansiedad que puede generar una posible disminución de la plantilla.

Como resultado, ambas partes podrán trabajar de forma armónica y proactiva. Por un lado, el personal tendrá tiempo para prepararse y aspirar a las vacantes que eventualmente se publiquen para el talento interno; por otro, Recursos Humanos podrá programar talent assessments o ferias de reclutamiento para que el personal participe antes de explorar la contratación de talento externo.

El resultado será un círculo virtuoso de crecimiento, en el que se fortalece el compromiso del equipo para apoyar la transformación de la empresa y, en particular, la adopción de nuevas tecnologías como la IA.

Esto no debería postergarse, considerando que el segundo gran reto asociado al talento consiste en desarrollar capacidades relacionadas con la IA y renovar las habilidades de la fuerza laboral, de acuerdo con el estudio Global family business report 2026 de KPMG.

Casos de negocio realistas

Medir el impacto financiero de la nueva estructura organizacional permite construir casos de negocio y estimaciones del retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) más realistas. Conocer cuántas posiciones nuevas serán necesarias, así como su costo, evitará sobreestimar los ahorros esperados por la desaparición de algunas posiciones como consecuencia de la automatización mediante IA.

Aunado a lo anterior, se debe considerar que las posiciones que efectivamente están desapareciendo se asocian a aquellas que tienen un costo laboral menor a las que se crean, ya que las habilidades son distintas, y si bien el número será menor en volumen, el costo inicial puede ser mayor. Por lo anterior, considerar la necesidad de posiciones como analistas de datos o ingenieros de prompts permitirá estimar el costo de personal asociado a desarrollarlos internamente o reclutarlos en el mercado laboral.

En el mismo sentido, considerar costos asociados al reclutamiento, capacitación o liquidaciones será indispensable, así como el tiempo requerido para contar con el equipo o transferir el conocimiento previo a la salida.

Lo anterior también permitirá diseñar planes de implementación de IA más realistas y evitar escenarios de incumplimiento que generen retrasos en los beneficios esperados, mayores costos o funcionalidades subutilizadas por falta de personal. En este sentido, la atracción y retención del talento constituye el primer reto asociado al factor humano.

De manera general, esta preocupación figura como la tercera prioridad hacia 2035, únicamente después de la adopción y gobierno de la IA, así como de la sucesión y preparación de la siguiente generación, según el citado estudio de KPMG.

Tamaño y forma por diseño

La estructura organizacional debe responder a las necesidades de la operación, al volumen esperado o a la expansión que se busca impulsar mediante la incorporación de IA. Reducir posiciones en exceso puede ser contraproducente si no se evalúa a profundidad el rediseño organizacional.

Por ejemplo, pueden registrarse salidas de talento que poco tiempo después deban revertirse mediante nuevas contrataciones debido a una sobreestimación de las eficiencias derivadas del uso de IA. Esto repercute financieramente al haberse pagado liquidaciones o incurrir en costos de reclutamiento para cubrir vacantes de posiciones que resultaron ser necesarias, además del impacto en la moral del equipo y en las curvas de aprendizaje.

El sizing o tamaño de la estructura es tan importante como su forma y la medición de sus resultados. Por ello, la actualización de responsabilidades, metas y métricas tanto del personal como de los colegas digitales resulta indispensable para evaluar adecuadamente el desempeño y los resultados. En conclusión, considerar el rediseño organizacional como parte del caso de negocio para implementar IA es indispensable y no debe subestimarse el impacto que tendrá en los beneficios esperados y el ROI.

¿Su Consejo de Administración cuestiona el impacto que los planes de implementación de IA tendrán en la estructura organizacional? ¿Su caso de negocio considera los costos asociados a la creación de nuevas posiciones? ¿Han planificado el rediseño de su estructura organizacional y lo han discutido entre sus líderes funcionales de RH y TI?