Cuando la extensión de jornada es estructural: ¿Qué reflejan las horas extra de la operación? 

Cuando la extensión de la jornada laboral deja de ser un recurso ocasional para atender una emergencia y se convierte en una práctica habitual, el uso del tiempo extra deja de ser una muestra de compromiso o productividad y pasa a ser un reflejo de problemas estructurales de la organización.

El uso del tiempo extra puede revelar mucho más que una carga de trabajo elevada y es que, a decir de expertos, este dato también puede ser un indicador de que la cultura laboral, la organización e incluso las prácticas de liderazgo requieren ajustes.

Las horas extra deben entenderse primordialmente como un “termómetro de la operación”, explica Luis Peña, socio líder de People Advisory Services (PAS) en EY México. En esa línea, señala que, si ese indicador se mantiene elevado, la conversación dentro de la empresa debe abordarse desde aspectos como la productividad, el liderazgo y los procesos.

“Cuando las horas extras se vuelven estructurales, la organización entra en un círculo vicioso donde se prefiere no cuestionar las causas para evitar enfrentar problemas no atendidos, como revisiones salariales inadecuadas, falta de inversión en tecnología o deficiencias en la planeación de la producción”, explica.

Por otra parte, Jorge Ponga, socio de Capital Humano en Deloitte, sostiene que el uso constante de tiempo extra refleja un dimensionamiento inadecuado de la plantilla y una falta de claridad en los roles y responsabilidades. “Si una empresa no puede controlar sus horas extras, es señal de que no tiene bien definidos sus procesos o su estructura organizacional”, resalta.

¿Por qué una empresa recurre al tiempo extra se vuelve estructural?

Cuando una empresa no tiene la cantidad de personal necesario para cubrir las cargas de trabajo o distribuye a los colaboradores en tareas que podrían automatizarse, pero que al no hacerlo terminan por quitarles tiempo, es cuando se acude con mayor frecuencia al tiempo extraordinario, comparte Jorge Ponga.

Asimismo, agrega que existe una idea arraigada en las organizaciones de que pasar más tiempo en el centro de trabajo equivale a un mayor compromiso o productividad, pero en realidad, eso fomenta el presentismo, es decir, permanecer físicamente en el lugar de trabajo sin ser productivo, lo cual se agrava por modelos de desempeño mal establecidos y la falta de claridad en roles, responsabilidades y objetivos.

En contraste, Luis Peña refiere que hay actividades que se han dejado de realizar dentro de las empresas y que ahora se cubren con tiempo extra, lo cual se suma a aspectos no atendidos dentro de las organizaciones, como revisiones salariales adecuadas, inversiones en tecnología, productividad y planeación de la producción.

“Hay un montón de cosas que no se han atendido, entonces preferimos entrar en una dinámica de no preguntar por qué suceden las horas extra mientras estas se vuelvan estructurales en el negocio”, indica.

Agrega que el problema se vuelve un círculo vicioso porque, al convertirse en un recurso habitual, los colaboradores entienden ese pago como una parte natural de su ingreso y desprenderse de él después representaría un golpe en sus bolsillos.

Menciona que la mayoría de las organizaciones se limita a monitorear y reportar cuántas horas extra se pagan, pero fallan en pasar al análisis de por qué existen. “Lo mejor que tienen que hacer las compañías es plantarse y tomar la decisión de dejar de limitarse a monitorearlas y empezar a cuestionarlas, analizarlas y tratar de llegar a la causa raíz de qué las está originando”, sugiere.

Cuando el uso de tiempo extra requiere atención

Jorge Ponga establece un parámetro; asegura que, si el pago de las horas extra representa más del 4% o 5% del costo total de la nómina, la organización amerita una revisión urgente con un análisis exhaustivo.

“Si identifico procesos de punta a punta me voy a dar cuenta de que hay procesos críticos en donde estoy invirtiendo mucho más en horas extras que en otros. Puede ser un tema donde en realidad nos está faltando gente y tengamos que incrementar la plantilla”, explica.

Al respecto, Luis Peña coincide en que el análisis debe ir más allá del monitoreo del tiempo: debe enfocarse en segmentar los datos y, a partir de esa información, identificar áreas de oportunidad para mejorar el bienestar de los colaboradores.

“Deben segmentar la información por regiones, turnos, áreas específicas, temporadas o días de la semana, incluso a nivel de personas para identificar si un grupo pequeño concentra la mayoría de los pagos”, señala.

Aconseja a las empresas preocuparse por el descanso y desarrollo de los colaboradores, lo cual implica liberar su tiempo y transitar hacia jornadas flexibles, cortas, predecibles o prediseñadas por ellos mismos para volverse más atractivas en el mercado de talento.

Frente a la transición hacia la jornada laboral de 40 horas en México, los expertos coinciden en que el tiempo extra debe conservar su carácter de “hiperextraordinario” y no utilizarse como un mecanismo habitual de compensación. Además, se debe transformar el estilo de gestión hacia líderes empáticos y resilientes, enfocados en alcanzar resultados sin sacrificar el bienestar de su equipo.