3 errores del líder al hablar de la transformación en la empresa

Uno de los temas recurrentes en mis conversaciones, es el relativo a la adopción de la inteligencia artificial, incluso mucho antes de abordarse su incorporación en las empresas. Las personas no se resisten necesariamente a la tecnología; más bien se revelan ante lo que creen que la tecnología puede quitarles: empleo, estatus, dominio sobre su trabajo y posibilidad de seguir siendo relevantes.

Por ejemplo, se pide a los empleados abrazar una tecnología cuyo impacto laboral de largo plazo nadie puede conocer con certeza. Y el temor ya existe. En ese contexto, el silencio, la exageración o el optimismo vacío del líder no son neutrales pues producen significado. Comparto mi análisis.

Error 1. Dejar que otros escriban la historia de la IA

Cuando el líder deja disponible el espacio narrativo, lo ocupan los titulares sobre despidos, los rumores de pasillo y las historias virales sobre profesiones condenadas a desaparecer. El error consiste en permitir que la inteligencia artificial se convierta, dentro de la empresa, en sinónimo de “reducción de la plantilla”.

Negar el riesgo sería igualmente torpe. El World Economic Forum proyecta que, hacia 2030, las grandes transformaciones del mercado laboral podrían crear 170 millones de puestos y desplazar 92 millones. La conclusión no es “nadie perderá su empleo”, sino algo más incómodo y útil pues habrá destrucción, creación y rediseño de trabajo al mismo tiempo.

Por tanto, el líder debe sustituir el discurso para referirse a una transición donde se pueda destacar cuáles tareas cambiarán, qué capacidades aumentarán de valor, qué puestos se transformarán y qué hará la organización para preparar a las personas. El miedo no desaparece ocultando la incertidumbre pero se reduce cuando las personas entienden qué está ocurriendo y qué posibilidades tienen para actuar.

Error 2. Olvidar comunicar el propósito de la transformación de la empresa

Hay líderes que hablan de la inteligencia artificial como si desplegar tecnología fuera una estrategia. No lo es. “Usaremos IA”, “seremos digitales” o “debemos innovar” son consignas, no un argumento de negocio.

Una narrativa auténtica debe contestar a la pregunta concreta “¿qué podremos hacer mejor que nuestros competidores gracias a esta transformación?”. Puede ser decidir más rápido, personalizar servicios, reducir errores, innovar antes, liberar horas de tareas administrativas o abrir nuevos mercados. La oportunidad competitiva existe, pero exige liderazgo, rediseño del trabajo y aprendizaje.

Algo fundamental, como lo he comentado en otras entregas, es el manejo emocional de la transformación. Al incorporar IA, es fundamental resolver y comunicar anticipadamente cuál será el beneficio de dicha adopción para los colaboradores y la organización.

Error 3. Convertir la transformación en una guerra generacional

Hoy que vivimos una diversidad generacional, debemos ser conscientes de la relevancia que tiene evitar la referencia al tema de expectativas de estos grupos. Al respecto, el tercer error consiste en asumir de forma explícita o implícita, que la inteligencia artificial pertenece a los “nativos digitales” y que quienes construyeron su carrera antes deberán hacerse a un lado.

La edad es un mal sustituto de esas competencias. Una empresa inteligente no enfrenta generaciones y, mejor aún, combina la fluidez tecnológica de unos con la experiencia, el juicio, las relaciones y el conocimiento institucional de otros. Las generaciones anteriores a la “Z” o Centennial han vivido y adoptado grandes cambios, desde la máquina de escribir, por ejemplo, hasta la incorporación de soluciones digitales, IA y desarrollo tecnológico que hoy podríamos decir que disfrutamos.

¿Qué puede hacer Recursos Humanos?

Recursos Humanos no puede limitarse a administrar las consecuencias emocionales de una transformación tecnológica diseñada en otra parte de la organización. Si la inteligencia artificial modifica puestos, competencias, procesos, relaciones de poder y expectativas sobre el desempeño, entonces RH debe asumir un papel mucho más activo para intervenir en la manera en que las personas interpretan el cambio.

Esto implica trabajar simultáneamente sobre comunicación, liderazgo, capacidades, diseño organizacional y confianza. Cinco acciones pueden marcar una diferencia.

1. Auditar los mensajes internos: conocer qué historia se cuenta a los colaboradores

Toda transformación genera una narrativa informal que puede convertirse rápidamente en una fuente más poderosa de significado que cualquier comunicado corporativo. Por tanto, RH debería realizar periódicamente preguntas relevantes como, por ejemplo, ¿qué creen que ocurrirá con su puesto?, ¿consideran que la empresa pretende sustituir personas?, ¿perciben oportunidades de crecimiento o amenazas?, ¿creen que tendrán posibilidades reales de aprender?

2. Exigir mejores mensajes al liderazgo: pasar de los slogans a una narrativa creíble

Recursos Humanos debe ayudar a los líderes a comunicar algo mucho más sofisticado que “la IA llegó para ayudarnos” o “nadie debe tener miedo”. Ese tipo de frases, aunque bien intencionadas, pueden erosionar la confianza cuando los colaboradores saben que habrá automatización, rediseño de puestos o nuevas exigencias de productividad. Una comunicación creíble debería contener al menos tres elementos.

Primero, veracidad sobre los riesgos: algunas tareas desaparecerán, algunos puestos cambiarán profundamente y será necesario aprender nuevas capacidades.

Recuerdo cuando se dio el cambio en las actividades de las empresas ante la incorporación de Microsoft Office. Cambió nuestra forma de redactar mensajes y documentos, hacer presentaciones y trabajar con hojas de cálculo. Todo ello nos exigió desarrollar nuevas habilidades que hoy ya son indispensable.

Segundo, propósito estratégico para explicar por qué la empresa está transformándose, qué problema busca resolver y qué ventaja competitiva espera construir. Tercero, compromisos concretos con las personas como capacitación, movilidad interna, acompañamiento, tiempo para aprender, criterios transparentes para rediseñar funciones y mecanismos para resolver dudas.

3. Construir una arquitectura visible de reskilling: convertir el discurso en oportunidades

Decir “todos tendremos que aprender” sirve de poco si la empresa no explica qué aprender, para qué, cuándo y cómo ese aprendizaje modificará las oportunidades profesionales. Aquí Recursos Humanos tiene una de sus responsabilidades más importantes. Debe traducir la estrategia tecnológica en una arquitectura de capacidades. A partir de ahí, puede construir rutas específicas de aprendizaje por familias de puestos.

4. Crear equipos intergeneracionales de adopción de IA

Una estrategia útil consiste en crear células intergeneracionales de experimentación y adopción de IA, donde colaboradores de distintas edades resuelvan problemas reales del negocio utilizando nuevas herramientas. El mensaje cultural es poderoso si logra subrayar que la transformación no consiste en determinar qué generación sustituirá a cuál, sino en descubrir qué combinaciones de capacidades producen mayor valor.

5. Medir confianza y adopción, no solamente número de usuarios

Conviene medir, por ejemplo, qué porcentaje de los colaboradores entiende por qué la empresa utiliza IA; cuántos de ellos saben cómo cambiará su función; qué nivel de confianza tienen para experimentar sin temor a equivocarse; cuántos han desarrollado nuevas habilidades; qué movimientos internos se producen gracias al reskilling; y qué mejoras verificables aparecen en productividad, calidad, servicio o velocidad de decisión.

También debe medirse la confianza en el liderazgo porque una persona puede utilizar una herramienta todos los días y, al mismo tiempo, creer que esa misma herramienta terminará eliminando su empleo.

Cuando ocurre eso, existe adopción tecnológica, pero no necesariamente compromiso con la transformación. ¿En qué estado se encuentran tus líderes y tu organización?