El modelo de negocio tradicional de los medios de comunicación está muerto, dice Ismael Nafría, autor de La reinvención de The New York Times, un volumen de 488 páginas que se ha vuelto un tótem para dueños y directores de medios que buscan en él las pistas para reconvertir sus negocios en el entorno digital. La fórmula mágica, asegura este periodista que ha trabajado para Grupo Prisa (El País, Cinco Días, As) y Grupo Godó (La Vanguardia, Mundo Deportivo), se encuentra en robustecer la calidad periodística y poner a los lectores en el centro de la operación, para depender lo menos posible de la publicidad.

Algunos casos concretos confirman la tesis de Nafría: primero que nada, The New York Times, que ya obtiene 6 de cada 10 dólares de ingresos directamente de los lectores, a través de suscripciones impresas y digitales. La consultora Deloitte, en su informe Technology, Media and Telecommunications Predictions 2018, aseguró que “las suscripciones a contenidos exclusivamente online han aumentado su viabilidad y usabilidad gracias a la evolución de los dispositivos conectados, el incremento constante de las velocidades de banda ancha y la facilidad de inscripción”. Para el caso mexicano, PwC México documentó en Global Entertainment & Media Outlook 2017-2021 que la industria periodística local factura más por la circulación de periódicos que por la venta de publicidad en una relación de 3 a 1. Para 2021, pronosticó PwC, “los ingresos totales de la circulación de periódicos representará 54% de los ingresos totales de los periódicos”.

De acuerdo con Nafría, en el periodismo terminará ocurriendo lo que pasó en la música y el cine: los consumidores comprenderán que el periodismo de calidad es necesario y estarán dispuestos a pagar por él si la experiencia lo vale. Se trata del efecto Netflix aplicado a las noticias, con el entendido de que se ofrece información única e indispensable. “Vale la pena apostar por los medios que seguirán ejerciendo su papel en la sociedad de hacer periodismo en profundidad, de hacer periodismo diferencial, de controlar al poder, de denunciar los abusos que puede haber en la sociedad, en fin, de hacer la tarea tradicional del periodismo”, dice.

La siguiente entrevista con Ismael Nafría fue realizada en la Ciudad de México el 17 de mayo pasado.

—¿Cuál es el estado de la industria de medios en América Latina?

—Es difícil hacer una valoración conjunta sobre América Latina. Existen las dudas que hay en todas partes sobre cómo evolucionará el modelo de negocio, sobre si los usuarios pagarán o no por la información de los medios, sobre si el mercado publicitario digital será suficiente y si los medios van a conseguir una cuota suficiente de ese mercado y que no vaya a parar a las grandes plataformas, como está sucediendo, Google y Facebook.

Las dudas y los debates son parecidos a los que puede haber en el mercado europeo, con la diferencia que aquí hay una ventaja: en bastantes casos algunos fenómenos no son tan fuertes como pueden ser en otros mercados, lo cual yo creo que da un poco más de tiempo a reaccionar. Lo que sí es importante es que esa reacción se produzca lo antes posible, cuanto más se tarda más cuesta.

—¿Cuáles son esos fenómenos?

—Un fenómeno clarísimo es la caída del mercado publicitario. Los ingresos publicitarios pierden protagonismo. Tienes que buscar otras vías de ingreso y el camino más normal, más natural, es el usuario a través de suscripciones o de otros modelos, como las membresías. El lector entiende que debe aportar algo de dinero para que esa operación periodística pueda seguir siendo una operación de calidad y sostenible. Cuanto antes los medios entiendan que buena parte de su futuro va a pasar por conseguir una relación muy estable, muy fuerte, muy fiel con su audiencia y que esa audiencia aporte parte del dinero que el medio va a necesitar, pues cuanto antes se haga eso creo que también es tiempo ganado al futuro.

—¿Estás viendo en los lectores una inclinación hacia los modelos de pago?

—Cuando no has pagado durante mucho tiempo por algo y te piden que pagues, pues evidentemente no hay un entusiasmo. Hay una creciente aceptación de que eso es algo normal y que acabará siendo algo muy normal. Una cosa que he aprendido con los años de experiencia, y si quieres de vida, es que lo que parece en un momento impensable luego no lo es tanto.

Me remito a los debates que hubo hace tanto tiempo sobre la música o el cine y las series; se decía exactamente lo mismo: que jamás nadie pagaría por la música, que jamás nadie pagaría por las películas o las series. La realidad hoy en día es que por la música y por el contenido audiovisual pagan millones de personas en todo el mundo sin una gran protesta ni dificultad, porque al final la oferta que se ofrecía por parte de los actores de ese sector era algo razonable, algo bien hecho, algo bien planteado, algo que aportaba valor al usuario y a un precio que el usuario considera razonable.

Es muy importante que si un medio quiere mantener un producto de calidad tenga los recursos necesarios para seguir apostando por contar con equipos capaces de hacer eso. En Estados Unidos, los dos diarios que han aumentado sus redacciones en sus últimos años, que son The New York Times y The Washington Post, son los dos diarios a los que posiblemente mejor les esté yendo ahora mismo en el negocio. En Francia, después de años complicados, Le Monde decidió volver a apostar por una redacción fuerte y está empezando a tener muy buenos resultados de suscripción y aumente.

Hacer una apuesta por el buen periodismo sí tiene sentido y tiene futuro. Y en cualquier caso tiene más futuro que hacer una apuesta simplemente por reducir la calidad, por el recorte de gastos, por no atreverse a modificar tu modelo de negocios. El modelo de negocio tradicional de los medios está muerto.

—Cuando menos en México, hay un entorno de precariedad laboral y baja profesionalización de los periodistas. ¿Cuál es tu punto de vista?

—Evidentemente para hacer un buen producto necesitas buenos profesionales, capacitados y a quienes esa actividad les compense en la vida, porque si no pues mal vamos. Una de las obligaciones de los medios que quieran apostar por la calidad es la de la formación de sus profesionales. Vale la pena apostar por los medios que seguirán ejerciendo su papel en la sociedad de hacer periodismo en profundidad, de hacer periodismo diferencial, de controlar al poder, de denunciar los abusos que puede haber en la sociedad, en fin, de hacer la tarea tradicional del periodismo.

Un ejemplo perfecto del valor del periodismo es la investigación sobre acosos y abusos contra mujeres en varias industrias que hicieron The New York Times y de The New Yorker y que acabó generando un movimiento mundial. Fue una gran investigación periodística a la que se le dedicó tiempo y que ganó el Pulitzer en Estados Unidos. Podríamos citar muchísimos otros más a nivel local de denuncias de abusos del poder, lo que ha pasado toda la vida, pero hace falta contar con profesionales capaces de hacer eso. 

—¿Cómo deben los medios enfrentar este reto?

—Con una apuesta por la calidad. La calidad es lo que te hace diferente a tu competencia, es lo que hace que la gente te valore por el producto que haces y que la gente quiera leerte al día siguiente. Si no le ofreces algo distinto, propio y bueno al lector tiene muy poco valor lo que estás ofreciendo.

Vale la pena preguntarse si nuestro medio ha sido relevante en el último año, por ejemplo. Es un gran ejercicio: 'En los últimos doce meses, mi medio ha sido relevante realmente cuando hemos sido el centro de la actividad informativa, cuando hemos sido el medio citado, el que ha generado y se ha situado en el centro del debate o ha generado un debate específico en la sociedad, en la política, en lo que sea'. La respuesta está muy clara: es cuando has ofrecido información muy exclusiva, muy propia y muy diferencial. La relevancia informativa es cuando lo que tú informas genera movimientos en la sociedad, en la economía, en tu público, en tu ciudad, cuando hay cambios de legislación, hay movimientos políticos.

—El parámetro de éxito siguen siendo visitas y páginas vistas. ¿Cuál es tu opinión al respecto?

—Eso está cambiando. Te pongo el caso del New York Times, donde el parámetro de éxito es cuando una noticia ha formado parte de la cadena de cinco artículos que llevan a que un usuario decida suscribirse al diario. El usuario tiene la posibilidad de leer cinco noticias gratuitas al mes en el Times y al querer leer la sexta decide suscribirse; eso quiere decir que las cinco informaciones que ha leído le han parecido muy valiosas. Formar parte de ese camino que ha llevado al usuario a suscribirse es el elemento más valorado internamente por el equipo del Times.

Con ese ejemplo, las páginas vistas ya no son un indicador de éxito, pues además se ha demostrado que han llevado a prácticas abusivas y que no aportan demasiado a la calidad periodística. Un concepto más interesante es el tiempo de estancia, sin ninguna duda, o por ejemplo el movimiento que una noticia puede generar en las redes sociales. Todo eso te revela la trascendencia real de ese tema, cuando la gente ha pasado muchos minutos viendo una información quiere decir que le ha interesado.

—Jeff Jarvis le llama la métrica de la atención.

—Exacto, ése es un paso. Pero fíjate que ahora y a medida que muchos más medios van apostando por la suscripción, el descubrir cuáles son las noticias que hacen que un usuario al final decida suscribirse es un elemento de éxito muy interesante y eso hay que tenerlo en cuenta. En el caso del New York Time ya es así y me parece muy positivo que se valore más a una información por la repercusión que acaba teniendo para todo el negocio que por generar una mayor o menor atención en un momento determinado.

—Si el lector de tu libro sólo se quedara con una idea, ¿cuál quieres que sea?

—La calidad, que la apuesta por la calidad periodística tiene sentido y tiene futuro. Ofrecer la calidad periodística de toda la vida en los nuevos entornos que demandan las audiencias. Ésa es la fórmula mágica.

Los retos más apremiantes de la industria periodística

Ésta es una lista de retos que enfrenta la industria periodística en Hispanoamérica en el entorno digital, jerarquizados por Ismael Nafría.

1. Mejorar la calidad periodística, indispensable en un modelo de negocio que depende más de ingresos generados por los lectores que por la publicidad. De acuerdo con Nafría, si se castiga la calidad y la credibilidad se castiga también la esencia de la operación periodística.

2. Transición al entorno digital y al móvil, para hacer un periodismo más visual y con diversidad de formatos (newsletters, alertas, preguntas frecuentes, audio, video), que se ajuste a los nuevos hábitos de consumo de información de los lectores.

3. Encontrar nuevos modelos de negocio, ante la caducidad o el desgaste de los modelos tradicionales.

4. Incentivar la relación con los usuarios y el conocimiento de la audiencia, imprescindibles cuando se establece como estrategia que los lectores sean el centro de la operación periodística. No basta con conseguir suscriptores, hay que hacerlos leales y construir engagement.

5. Combatir el clickbait, que Nafría ha calificado como “táctica suicida”, y el softporn, que son consecuencia de la necesidad de tener audiencias muy grandes a cualquier precio para satisfacer las exigencias del mercado publicitario.

6. Combatir las fake news, que han alimentado una sensación de pérdida de calidad de los medios.