¿El problema que te contratan para resolver es realmente el problema?

Un cliente llega al despacho de un abogado porque su empresa enfrenta un segundo procedimiento laboral en menos de un año. Quiere resolver el conflicto, necesita representación jurídica y espera que el abogado se haga cargo del asunto.

El abogado escucha, solicita los documentos, analiza el expediente y prepara una estrategia para atender el procedimiento. Cumple con el servicio que le contrataron.

Pero hay una pregunta que podría cambiar por completo el alcance de su intervención: ¿por qué esta empresa está enfrentando conflictos laborales recurrentes cuando antes no los tenía?

Quizá cambió la administración. Tal vez los responsables de área no saben gestionar adecuadamente a sus equipos. Puede haber problemas en los procesos de contratación, en la supervisión del personal o en la forma en que se toman las decisiones. Incluso podría existir una cultura organizacional que está generando inconformidad y conflictos.

Los procedimientos laborales son reales y necesitan atención jurídica. Pero también podrían ser la manifestación de un problema que la empresa todavía no ha identificado.

El cliente llegó buscando un abogado que resolviera dos procedimientos. Lo que quizá necesita es comprender por qué esos conflictos están ocurriendo y qué debe cambiar para evitar que se repitan.

Esta diferencia parece sencilla, pero plantea una cuestión importante sobre la manera en que ejercemos una profesión: ¿estamos resolviendo lo que el cliente necesita o únicamente estamos atendiendo lo que nos solicita?

La solicitud no siempre revela la necesidad

Cuando alguien contrata a un profesionista, suele describir su problema desde su propia experiencia y desde el conocimiento que tiene de la situación. Identifica un conflicto, una dificultad o una necesidad inmediata y busca a alguien que le ayude a resolverla.

Un empresario que tiene problemas para pagar sus obligaciones fiscales podría solicitar un esquema de regularización. Un negocio que pierde clientes podría contratar una campaña publicitaria. Una empresa con dificultades operativas podría buscar un sistema tecnológico que automatice sus procesos.

En todos estos casos, la solicitud expresa una necesidad percibida. Pero todavía no sabemos si la solución que el cliente propone responde a la causa del problema.

El empresario quizá necesita revisar su flujo de efectivo y no solamente regularizar sus obligaciones. La pérdida de clientes podría estar relacionada con la calidad del servicio y no con la publicidad. La dificultad operativa podría tener su origen en una distribución inadecuada de responsabilidades y no en la falta de tecnología.

Si aceptamos la solicitud sin investigar, corremos el riesgo de ejecutar correctamente una solución que no resuelve el problema de fondo.

Esto me recuerda una idea utilizada en las negociaciones de crisis: lo que una persona pide no necesariamente coincide con lo que realmente quiere o necesita. La demanda expresada es un punto de partida para comprender sus motivaciones, no una explicación completa de ellas.

En la relación con nuestros clientes sucede algo parecido. Lo que nos solicitan merece atención, pero también requiere preguntas.

Del especialista al profesional con enfoque de consultor

Durante nuestra formación aprendemos a dominar una disciplina. Estudiamos conceptos, desarrollamos habilidades técnicas y adquirimos métodos para resolver determinados problemas. Esa especialización constituye la base de nuestro ejercicio profesional.

Sin embargo, cuando comenzamos a prestar servicios, muchas veces trasladamos esa formación directamente a nuestra oferta comercial. Vendemos aquello que sabemos ejecutar: declaraciones fiscales, contratos, litigios, proyectos arquitectónicos, auditorías o consultas.

El cliente identifica una necesidad, nosotros ofrecemos una actividad y la relación se organiza alrededor de su ejecución.

El problema es que las necesidades de las personas y de las organizaciones rara vez se presentan ordenadas conforme a las disciplinas profesionales. Un problema empresarial puede tener componentes financieros, jurídicos, administrativos, tecnológicos y humanos. Resolver una parte podría ser necesario, pero no siempre suficiente.

Aquí aparece la necesidad de desarrollar una perspectiva distinta. El profesionista necesita aprender a observar el problema desde una posición más amplia, investigar sus causas y comprender cómo se relacionan sus distintos componentes.

Eso exige incorporar una capacidad que no siempre recibe suficiente atención durante nuestra formación: diagnosticar.

Un diagnóstico profesional no consiste en escuchar al cliente y confirmar lo que ya piensa. Requiere investigar, solicitar información, contrastar versiones, identificar antecedentes, reconocer patrones y distinguir entre los síntomas y las causas que los producen.

También exige reconocer los límites de nuestra especialidad. Si encontramos un problema que requiere conocimientos de otra disciplina, necesitamos saber cuándo incorporar a otro especialista. La perspectiva de consultor no significa pretender resolverlo todo, sino comprender el problema con suficiente amplitud para diseñar una respuesta adecuada.

El diagnóstico cambia lo que vendemos

Pensemos nuevamente en un despacho contable.

Un empresario contrata al despacho para presentar sus declaraciones fiscales. El servicio tiene una periodicidad definida, un conjunto de actividades y una contraprestación económica. El contador cumple con sus obligaciones y entrega el trabajo.

Pero durante la relación descubre que el cliente desconoce su situación financiera, no tiene controles adecuados sobre sus gastos y toma decisiones sin información suficiente sobre sus obligaciones futuras.

El despacho podría limitarse a presentar las declaraciones. También podría plantear una conversación distinta: ¿qué información necesita esta empresa para conocer su situación y tomar mejores decisiones?

A partir de un diagnóstico, el contador podría identificar necesidades relacionadas con la planeación fiscal, los controles administrativos, la información financiera y la organización de los procesos internos. Cada una requeriría definir su alcance, los recursos necesarios y las responsabilidades correspondientes.

La oferta profesional cambia porque el punto de partida ya no es la actividad que el contador sabe ejecutar, sino el problema que necesita resolver el cliente.

Esto también modifica la manera de estructurar los servicios. En lugar de vender únicamente tiempo o actividades aisladas, el profesionista empieza a diseñar procesos con etapas, objetivos y entregables claros.

Un diagnóstico inicial, una propuesta de intervención, un calendario de trabajo, productos específicos y mecanismos de seguimiento permiten que el cliente comprenda qué está contratando y qué resultado busca obtener.

Por supuesto, no todos los problemas admiten una solución predeterminada ni todos los servicios requieren un proyecto de varias etapas. Lo importante es que el alcance de la intervención responda a las características de la necesidad identificada y no solamente a la costumbre de vender una actividad.

El conocimiento técnico sigue siendo indispensable. Lo que cambia es la manera de ponerlo al servicio del cliente.

Aprender a hacer mejores preguntas

Convertirnos en profesionales con enfoque de consultor exige modificar la forma en que iniciamos una relación comercial.

En lugar de preguntar únicamente qué servicio necesita el cliente, necesitamos entender qué está ocurriendo, desde cuándo, qué consecuencias ha producido y qué ha intentado hacer para resolverlo.

También debemos preguntar qué sucedería si el problema continúa, quiénes participan en la situación y qué información permitiría comprenderla mejor.

Estas preguntas no buscan complicar la contratación ni convertir cada consulta en un proyecto interminable. Buscan evitar que propongamos soluciones antes de comprender suficientemente el problema.

Propongo un ejercicio sencillo para revisar nuestra práctica profesional.

La próxima vez que un cliente solicite uno de nuestros servicios, antes de preparar una propuesta, hagamos una pausa y respondamos tres preguntas:

Primero, ¿qué problema está intentando resolver realmente el cliente? Hay que distinguir entre la actividad que solicita y la situación que la origina.

Segundo, ¿qué información necesitamos para diagnosticarlo? Identifiquemos qué documentos, antecedentes, datos o conversaciones permitirían comprender las causas y sus consecuencias.

Tercero, ¿qué solución necesita y qué alcance tendría nuestra intervención? Definamos si basta con ejecutar el servicio solicitado o si necesitamos proponer un proceso más amplio, incluso con la participación de otros especialistas.

Después comparemos la solicitud inicial con la propuesta que habríamos presentado tras realizar ese análisis. La diferencia nos permitirá reconocer cuánto valor estamos dejando fuera cuando aceptamos los encargos sin investigar.

El cliente contrata nuestro criterio

Un profesionista puede pasar muchos años perfeccionando su capacidad técnica y seguir ofreciendo exactamente los mismos servicios. Puede ser excelente en la ejecución y, aun así, limitar su intervención a resolver solicitudes aisladas.

El paso hacia una práctica profesional con enfoque de consultor exige desarrollar otra capacidad: comprender qué necesita resolverse antes de decidir cómo hacerlo.

Esto requiere tiempo, preparación y responsabilidad. Un diagnóstico deficiente puede conducir a una propuesta equivocada. Una intervención que promete más de lo que realmente puede resolver puede deteriorar la confianza del cliente. Por eso necesitamos sustentar nuestras conclusiones, explicar los alcances y reconocer cuándo hace falta incorporar otras capacidades.

Pero también existe una oportunidad. Cuando el cliente reconoce que podemos ayudarle a comprender un problema que no había identificado, la relación profesional adquiere otra dimensión. Dejamos de ser únicamente el proveedor de una actividad y empezamos a participar en las decisiones que determinan cómo se resuelve una necesidad.

Quizá por eso necesitamos revisar qué significa ejercer una profesión en la actualidad. El conocimiento especializado sigue siendo nuestra herramienta principal, pero el valor de nuestro trabajo también depende de nuestra capacidad para interpretar situaciones, formular preguntas, identificar causas y diseñar respuestas.

La próxima vez que un cliente llegue con una solicitud, vale la pena detenernos antes de cotizar y preguntarnos:

¿Estoy entendiendo el problema que necesita resolver o solamente estoy preparando una propuesta para hacer lo que me pidió?

Porque el cliente podría saber qué servicio quiere contratar. Nuestra responsabilidad profesional empieza cuando somos capaces de investigar si ese servicio es realmente lo que necesita.

Y con esta reflexión llegamos al primer aniversario de El Poder del Riesgo. Durante este tiempo he escrito sobre decisiones, negocios, riesgos y los retos que enfrentamos al ejercer una profesión y construir algo alrededor de ella.

Hoy quiero aprovechar este espacio para abrir también la conversación con quienes me leen. Me interesa conocer sus opiniones, sus comentarios y, sobre todo, los temas que les gustaría que abordáramos en las próximas columnas.

¿Qué situaciones enfrentan en su actividad profesional? ¿Qué decisiones les generan dudas? ¿Qué problemas consideran que merecen una reflexión más profunda?

Este espacio también se construye a partir de esas conversaciones. Me dará mucho gusto conocer sus ideas y escuchar qué les gustaría encontrar en las siguientes entregas.

Gracias por acompañarme durante este

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*La autora es fundadora de El Poder del Riesgo y Directora General de Punto Cero Consultores.

"La incertidumbre no se elimina. Se estructura."