La despensa ya no tiene dueño

Durante muchos años, uno de los grandes objetivos de un supermercado era quedarse con la mayor parte de la despensa de una familia. La famosa compra semanal o quincenal representaba ese momento en el que llenábamos el carrito con prácticamente todo: frutas, verduras, carne, leche, artículos de limpieza, cuidado personal, bebidas y hasta algún gusto. El supermercado quería convertirse en nuestro destino principal y llevarse la mayor parte posible de nuestro gasto. 

Ese modelo no ha desaparecido, pero está perdiendo fuerza. Hoy nuestra compra está mucho más fragmentada. Seguimos visitando el supermercado, pero también compramos algunas cosas en un club de precios, otras en una tienda de conveniencia, aprovechamos precios en un hard discount, pedimos por una aplicación y compramos productos específicos por internet. Incluso podemos comprar directamente a ciertas marcas. La despensa que antes se construía en un solo carrito ahora puede terminar repartida entre cinco o seis jugadores.

Pensemos en una familia cualquiera. Puede comprar frutas, verduras y carne en el supermercado durante el fin de semana. El papel de baño, detergente y algunos productos de gran tamaño los compra en Costco o Sam’s. Durante la semana pasa por una tienda de conveniencia por bebidas, hielo o algo que se terminó. Descubre que algunos básicos tienen mejor precio en Tiendas 3B o en otro hard discount y comienza a visitarlo. Los productos para mascotas llegan por internet y cuando falta algo para la cena lo pide por una aplicación. Todo eso forma parte de una misma despensa, pero ningún retailer controla ya toda la compra.

Esto cambia una de las métricas más importantes del negocio: el share of wallet. No solamente importa cuántos clientes entran a una tienda o cuánto gastan en cada visita. También importa qué porcentaje del gasto total de ese consumidor se está quedando conmigo. Un cliente puede seguir visitando mi supermercado todas las semanas y, aun así, estar transfiriendo silenciosamente una parte creciente de su cartera hacia otros competidores.

El problema es que cada nuevo jugador encuentra una razón diferente para ganarse una parte de nuestro gasto. El club de precios nos ofrece volumen y una percepción de ahorro. El hard discount simplifica el surtido y compite agresivamente en precio. La tienda de conveniencia gana por cercanía y rapidez. El comercio electrónico ofrece comodidad. Las aplicaciones resuelven la urgencia. Y el supermercado tradicional intenta combinar surtido, precio, frescura y conveniencia. Ya no existe un competidor que quiera llevarse todo nuestro carrito. Existen muchos competidores tratando de robarse solamente una parte.

Para los retailers esto obliga a replantear la estrategia. Quizás aspirar a tener el 100% de la cartera del cliente ya no sea realista. La pregunta entonces es: ¿qué parte quiero defender? Una cadena puede decidir ser extraordinariamente buena en productos frescos. Otra puede construir una posición alrededor del precio. Otra puede convertirse en el lugar donde descubrimos nuevos productos, encontramos comida preparada o resolvemos una compra rápidamente. Lo peligroso es querer seguir siendo todo para todos mientras otros jugadores se especializan en resolver mejor necesidades específicas.

También cambia la forma de entender la lealtad. Durante años medimos frecuencia de visita, ticket promedio y número de artículos por transacción. Siguen siendo indicadores importantes, pero ya no cuentan toda la historia. Un consumidor puede ser considerado leal porque visita una cadena cuatro veces al mes, mientras cada vez compra menos categorías ahí. No abandonó la tienda de golpe. La está abandonando poco a poco.

La tecnología acelera todavía más esta fragmentación. Nuestro teléfono permite comparar precios, pedir algo en minutos, encontrar promociones o comprar un producto que ni siquiera está disponible físicamente cerca de nosotros. Antes, cambiar de supermercado implicaba manejar hasta otra ubicación. Hoy cambiar de retailer puede requerir solamente mover el dedo sobre una pantalla. La barrera para probar otra alternativa se ha reducido dramáticamente.

Esto también representa una oportunidad. Si las empresas entienden qué misión están resolviendo y por qué el cliente las elige, pueden concentrar recursos en defender ese espacio. No necesariamente necesito venderle todo al consumidor; necesito asegurarme de que, cuando tenga determinada necesidad, piense primero en mí. Ganar una ocasión de compra repetidamente puede ser más valioso que intentar ganar una despensa completa ocasionalmente.

La gran compra probablemente no desaparecerá. Siempre existirán familias que prefieran resolver gran parte de sus necesidades en una sola visita. Pero pensar que ese consumidor nos pertenece porque sigue entrando a nuestra tienda puede ser un error peligroso. Mientras vemos su carrito aparentemente lleno, quizás Amazon, Costco, una aplicación, la tienda de la esquina y un hard discount ya se llevaron buena parte de lo que antes compraba con nosotros.

La batalla del retail ya no es solamente por llenar el carrito. Es por conquistar cada pequeña parte de una cartera que el consumidor está dispuesto a repartir entre muchos. Y en ese nuevo escenario, la verdadera pregunta no es cuántos clientes tengo, sino cuánto de cada cliente todavía me pertenece.

Esto es más allá del éxito!! Nos leemos pronto!