La pandemia de Covid-19 ha llegado a desafiar todo lo que creíamos y nos ha obligado a replantearnos las preguntas que pensábamos ya tenían respuesta. Esto no es ajeno al rol del CFO (Chief Financial Officer).

Todos hemos investigado haciéndonos la compleja pregunta de ¿cómo debe ser el CFO del futuro? Pero mi pregunta es más primitiva: ¿debe el CFO del futuro ser un experto en Finanzas?

En la actualidad el CFO tiene el deber de desempeñar un papel estratégico en las organizaciones, trabajando de cerca con el CEO (Chief Excecutive Officer) y cada una de las áreas clave del negocio, así como Recursos Humanos, Marketing, Legal, entre otras. Un CFO debe estar abierto a escuchar, interactuar y aprender del negocio para poder apoyar al crecimiento, promover la transformación digital y empujar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Toda esta complejidad va mucho más allá de un número, un presupuesto o una métrica de rentabilidad.

Pero esto no siempre ha sido así. En el pasado muchas veces los equipos comerciales esquivaban invitar al CFO a una junta donde se discutiera un nuevo proyecto, porque se temía que en sus intervenciones limitara, cuestionara y que se enfocara en el por qué no debía de realizarse dicho proyecto, generando una cultura de “cuidar lo que se decía delante del CFO”. Poco a poco se ha ido difuminando esta idea, y hoy en día el CFO es pieza clave en esa mesa de discusión y de definición. Siempre cuestionando y desafiando, pero no limitando al negocio sino buscando cómo potenciar esas ideas, cómo asegurar que se alineen a la estrategia de la organización y cómo encontrar el camino para que los números la avalen. El CFO ya no es un obstáculo para el negocio, es un aliado, un habilitador y un consejero.

Una pandemia global, muchos escenarios de incertidumbre

En mi experiencia como CFO de Marsh México, no fui ajeno al golpe de realidad del Covid-19. Desde principios de marzo 2020 nos dimos a la tarea de intentar entender el impacto que la pandemia podría tener a las proyecciones del año, teniendo que correr el “mejor”, “peor” y “peor de peores” escenarios. Había cosas claras, evidentes; otras inciertas, desconocidas; pero había que tomar decisiones.

Bajo ese nivel de incertidumbre, hubo que reunir a las áreas comerciales y en discusiones muy abiertas y honestas tratar de aterrizar los distintos escenarios posibles. A su vez, estar muy de cerca con el área de Recursos Humanos para entender las necesidades de los colegas en un nuevo esquema de trabajo remoto, antes desconocido. Y eso mismo se repitió con cada área clave de la organización. Definitivamente fue necesario tomar una pausa. Pero fue solo eso, una pausa, y no un freno. Esa pausa generó una aceleración, potenció nuestra resiliencia y nos ayudó a abrazar la transformación. Pudimos proyectar los distintos escenarios y poner en marcha un plan que permitió asegurar la continuidad y el fortalecimiento del negocio, permitiéndonos a la vez colocar la salud y el bienestar de los colegas en lo más alto de la lista de prioridades.

Eso no habría sido posible si, desde mi primer día en el rol de CFO, no hubiera estado cerca de las distintas áreas clave de la compañía. Generando confianza y apertura con empatía y profesionalismo. Haciéndoles saber que no estaba ahí solo para exigirles cumplir con un número, sino para ayudarlos a superarlo. Hubiera sido imposible en esos primeros días de confusión que todos vivimos adaptándonos al trabajo remoto, el lograr esa empatía, cercanía o conocimiento con las áreas de forma acelerada.

Y aquel plan que diseñamos cuando “no sabíamos nada”, nos permitió anticiparnos a los riesgos, controlar nuestros flujos de caja y tomar las decisiones a tiempo, para no solo hacer frente a la pandemia, sino lograr que la compañía pudiera mantener su crecimiento a pesar de las adversidades. Todo esto, nuevamente, protegiendo la salud y el bienestar de los colegas con la convicción de que serían ellos mismos quienes sacarían a la organización adelante.

Entonces vuelvo a mi pregunta primitiva, ¿debe el CFO del futuro ser un experto en Finanzas?, creo que la respuesta puede dar lugar a debate. Pero lo que sí es seguro, es que el CFO tiene que ser experto en comunicación, en negociación, en empatía, y por sobre todo un experto del elemento más importante dentro de las organizaciones, las personas. Las personas son las que toman decisiones, las que llegan a las metas, las que logran la transformación, desde su casa, desde una oficina, desde cualquier lugar.

Un CFO debe saber, antes que nada, lo que es ser humano en un mundo pospandemia.

*El autor es CFO de Marsh México.