Caso 1

A inicios del 2015, Volkswagen Group, el segundo grupo automotriz más grande del mundo, recibía un especial reconocimiento en el Auto Show de Detroit. Su icónico modelo Golf había sido nombrado el auto del año en Norteamérica. 

La compañía más importante de Alemania, con una producción de casi 10 millones de vehículos anuales, contaba con la confianza de sus clientes. La empresa teutona buscaba posicionarse como el más grande productor de la industria automotriz en el mundo. 

En septiembre de ese mismo año, Volkswagen admitió que había alterado más de 11 millones de vehículos alrededor del mundo, incluyendo medio millón en EU, para manipular la medición de emisiones contaminantes. 

El escándalo, conocido como Dieselgate, haría que tres días después de admitir las modificaciones a los vehículos, el CEO de la compañía Martin Winterkorn, renunciara a su cargo, afirmando que, si bien se responsabilizaba por la participación de la compañía, en lo personal “no estaba al tanto de ningún comportamiento ilícito de su parte”. Poco después se daría a conocer que, desde mayo del 2014, Winterkorn conocía el fraudulento esquema. 

Caso 2

En 1983, la planta de producción de pesticidas en Bhopal, India, propiedad de la compañía Union Carbide, representaba menos de 3% de los ingresos de la compañía.

En un informe de 1982 que se le hace llegar a la alta dirección, advierte que la situación de seguridad y mantenimiento de la planta es muy precaria y existían toda clase de fallas: problemas con las válvulas de seguridad; falta de personal sumado a la alta rotación y poca capacitación de éste y, como se sabría posteriormente, el gasto en mantenimiento y prevención era mínimo con el fin de ahorrar costos. 

Para 1984 se habían cortado fondos destinados al mantenimiento de la planta hasta por 1.5 millones de dólares, por lo que medidores defectuosos o falta de partes de repuesto, era cosa común. Debido a los recortes, se debió prescindir de las alarmas automáticas para controlar la temperatura y presión de los tanques de almacenamiento, por lo tanto, los accidentes se empezaron a multiplicar. Las medidas de seguridad eran insuficientes o en el peor de los casos, inexistentes.

La madrugada del 3 de diciembre de 1984, sucedió lo que era de esperarse en una planta carente de mantenimiento. Una fuga de gas altamente tóxico tomó por sorpresa la ciudad de Bhopal mientras sus habitantes dormían.

¿Qué tienen en común los casos?

Éstos han sido citados anteriormente por revistas de negocios especializadas o estudiados mediante el método del caso en prestigiosas universidades, siempre llegando a las obvias conclusiones de un mal manejo en las decisiones estratégicas de negocio, además de negligencia por parte de sus protagonistas.  A pesar de que los separan más de 30 años, ambos casos muestran similitudes lamentables: 

  1. La alta dirección tomó una decisión sin valorar o preferir una aproximación ética;
  2. En ambos casos se informó a la alta dirección que sus decisiones podrían tener graves consecuencias; y 
  3. En ambos casos ocurrieron consecuencias atroces.

Lo anterior pone de manifiesto la importancia del liderazgo ético dentro de las organizaciones y más aún en los procesos de toma de decisiones. ¿Acaso más personas no estaban al tanto de las situaciones que ocurrían? La respuesta es sí.

En cada uno de estos hechos, existió un círculo de colaboradores que sabían lo que ocurría, sin embargo, en un principio, ninguno levantaría la mano para poner alto a las irregularidades.  Cuando presenciamos este tipo de conductas en las organizaciones debiera ser una alerta roja para cualquiera que ahí se desenvuelva. 

Atestiguar cómo otros se comportan de manera deshonesta, o tener la sensación de que la cultura organizacional es preponderantemente corrupta y no hacer nada al respecto, solamente hará que dichos factores se manifiesten de forma cada vez más recurrente y potencien la deshonestidad. 

Imaginemos que se trata de la cabeza de la organización que se comporta de manera deshonesta. En ese caso, puede que yo no intente poner un alto por temor a sufrir represalias, por lo que comenzaría a normalizar sus acciones y posteriormente a racionalizar las mías; es decir, comenzaría a justificar que mi mal comportamiento es aceptable “por que los demás también lo hacen”, aun cuando no existe una relación lógica en esa forma de pensamiento. 

Si yo caigo en ese círculo de apatía y comienzo a obedecer ciegamente sin cuestionar las órdenes, no sería otro resultado, más que el famoso experimento de obediencia de Milgram, donde se midió la capacidad de los participantes de resistirse a la autoridad cuando las órdenes dadas entraban en choque con un conflicto moral. 

Sorprendentemente, en dicho experimento, 65% de los participantes, cuando se les dio una orden, aun cuando el participante tenía un evidente conflicto moral, las acataron hasta sus últimas consecuencias. 

Imaginemos que ése es el entorno de empresa en el que nos desenvolvemos y empezarás a escuchar frases como “yo sólo seguía órdenes”. 

Como podemos apreciar, la responsabilidad que recae sobre los líderes no sólo es el ejemplo que reflejan, si no en las órdenes que dan y la forma en la que transmiten su mensaje. 

Un líder se enfrentará constantemente a serios dilemas ante la toma de decisiones: ¿debo alcanzar la meta en ventas a como de lugar? ¿Las ganancias son lo que más debe privilegiar mi compañía? ¿Debería sacrificar la calidad, para generar ahorros? 

Éstas son preguntas que los protagonistas de los casos arriba descritos, probablemente jamás se plantearon y las consecuencias no se hicieron esperar.

Volkswagen, al día de hoy ha gastado (o provisionado) más de 33,000 millones de dólares en gastos relacionados con el Dieselgate, ¡más que el Producto Interno Bruto de Islandia!. Sin contar la pérdida del valor de las acciones o el daño reputacional que hubiera sufrido la marca. Martin Winterkorn enfrenta juicios en Estados Unidos y Alemania y podría pasar hasta 10 años en prisión sólo por un afán de cumplir con las metas de ventas. 

Una pésima decisión significó para los habitantes de la ciudad de Bhopal, la fuga de más de 40 toneladas de isocianato de metilo creando una nube que cubrió la ciudad y provocó que más de medio millón de personas sufrieran estragos en su salud y al menos 8,000 personas perdieran la vida. Para Union Carbide fue el principio del declive, fueron condenados a pagar a los damnificados 470 millones de dólares, en medio de fuertes sospechas de corrupción. En el 2001 Union Carbide fue adquirida por Dow Chemical Company.

El desenlace de los casos anteriores demuestra la capacidad que tenemos de racionalizar las conductas incorrectas, buscar justificaciones en lo que creemos serán pequeñas acciones, que van creciendo y expandiendo nuestra tolerancia a lo incorrecto hasta que la bola de nieve se vuelve insostenible, ejempló típico del caso Enron, escándalo ampliamente estudiado. 

La toma de decisiones en la empresa podrá significar desde evitar multas multimillonarias hasta algo más preciado como la vida.  Ahí radica la importancia de contar con liderazgos que nos recuerden constantemente de qué manera debemos conducirnos. Que sean capaces de crear un ambiente donde la integridad sea regla y no excepción.  

Dichos liderazgos privilegiarán el prestigio a largo plazo sobre la mediocridad de la inmediatez de las metas financieras y sólo así, la ética se convertirá en tu más barata y redituable póliza de seguro.

Ésa es una tarea compartida y deberá ser transmitida y permeada por los líderes a toda la organización. 

Ahora, para moldear líderes y transformarlos para que ejerzan el liderazgo ético, tu mejor aliado será el oficial de Ética y Cumplimiento, profesional de la ética, pero sobre todo un elocuente y constante comunicador. 

Es el compliance officer el encargado de canalizar los valores de una organización y diseñar un programa que atienda los principales riesgos; sin embargo, su más crucial tarea será tener línea directa con la alta dirección y orientarlos en la toma de decisiones estratégicas, no sólo para blindar los negocios, si no para invertir a largo plazo en un activo más valioso: la integridad. Si quisieras profundizar sobre los temas de este artículo, por favor, no dejes de contactarme.

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El autor es Director Regional de Cumplimiento para Laureate Education en México, América Central y Perú.