Sistema de salud: mundos divergentes, público y privado

Al inicio de mi carrera en Medicina, en los años ochenta, tuve la oportunidad de visitar el Instituto Nacional de Cardiología y el Instituto Nacional de la Nutrición. Recuerdo con claridad la impresión que me causaron: eran espacios donde convergían la práctica clínica, la investigación y la formación médica con estándares de excelencia. Ahí trabajaban figuras de talla internacional como Ruy Pérez-Tamayo, Donato Alarcón Segovia y Sodi Pallares, entre otros. Médicos que no solo atendían pacientes, sino que construían conocimiento, formaban nuevas generaciones y desarrollaban innovación clínica y científica.

En ese momento, el sector público mexicano era el principal motor de la medicina académica. Contaba con liderazgo, visión y capacidades para generar investigación de nivel internacional y ofrecer atención de alta calidad. El sector privado, por el contrario, tenía una participación mucho más limitada en estos ámbitos.

Hoy, gran parte de ese modelo se ha debilitado. En las últimas décadas, México ha perdido competitividad en investigación biomédica, y el sistema público enfrenta dificultades crecientes para ofrecer atención con la calidad que la población necesita.

Un ejemplo claro es el manejo del infarto agudo al miocardio, una de las principales causas de muerte en el país. Desde hace más de dos décadas, el estándar internacional es la atención oportuna mediante angioplastia primaria. Sin embargo, en México, muchos pacientes aún no reciben tratamiento a tiempo o son atendidos con terapias menos efectivas.

El sector público opera bajo una presión constante: recursos limitados, infraestructura insuficiente y una demanda en aumento. En el país existen alrededor de 1,500 hospitales públicos para atender a más de 130 millones de personas. La mayoría dispone de entre 100 y 200 camas, lo cual resulta claramente insuficiente frente a las necesidades actuales.

El sector privado, por su parte, enfrenta un problema distinto, pero igualmente relevante. Está conformado por cerca de 2,800 hospitales, de los cuales alrededor del 90% tiene menos de 25 camas. Solo un número muy reducido supera las 150 camas.

Esta fragmentación genera un bajo volumen de atención por hospital, lo que limita la experiencia clínica y la capacidad de resolver casos complejos. A pesar de ello, muchos hospitales privados buscan posicionarse como centros de alta especialidad sin contar con la infraestructura, los equipos ni los sistemas necesarios para sostener ese nivel de atención.

Un ejemplo frecuente es el manejo de pacientes con enfermedades cardíacas complejas que requieren intervenciones de alto riesgo. En estos casos, es común que se trasladen médicos o equipos especializados desde centros con mayor experiencia, generalmente públicos, para realizar los procedimientos en hospitales con menor capacidad.

A primera vista, esto puede parecer una solución razonable. Sin embargo, la calidad de la atención no depende únicamente de la habilidad de un médico, sino de un sistema completo: enfermería especializada, terapia intensiva, servicios de apoyo, farmacia, banco de sangre, rehabilitación y procesos bien estructurados.

La medicina de alta complejidad es, por definición, un trabajo de equipo. Sin volumen suficiente y sin sistemas consolidados, es difícil garantizar resultados consistentes. Este modelo fragmentado, basado en intervenciones aisladas, no permite construir programas sostenibles de calidad, formación o investigación.

Así, nos encontramos con dos mundos que divergen: un sector público que históricamente fue fuerte en lo académico, pero que hoy enfrenta limitaciones estructurales; y un sector privado que ha crecido en infraestructura, pero con fragmentación, bajo volumen y escasa integración académica.

Si aspiramos a una transformación de fondo, es necesario replantear el modelo. Un sistema de salud efectivo requiere tres elementos fundamentales: infraestructura suficiente, volumen de pacientes que permita desarrollar experiencia clínica y liderazgo médico comprometido con la mejora continua.

El sector público necesita mayor inversión y fortalecimiento de su infraestructura. El sector privado requiere consolidar volumen, especializarse y reconocer que no todos los hospitales pueden ni deben hacer todo.

Ambos sectores, sin excepción, deben avanzar hacia una mayor transparencia en los resultados clínicos. Medir y publicar indicadores de calidad no solo permite mejorar la atención, sino también generar confianza en los pacientes y orientar mejor las decisiones.

Asimismo, es indispensable recuperar el vínculo entre atención médica, docencia e investigación. Los sistemas de salud más avanzados del mundo han demostrado que la integración de estos tres elementos es clave para elevar la calidad, innovar y formar profesionales mejor preparados.

Finalmente, ningún cambio será sostenible sin liderazgo. México necesita una nueva generación de médicos comprometidos no solo con su práctica individual, sino con la transformación del sistema.

Sí, se requieren más recursos. Sí, se necesita más infraestructura. Pero, sobre todo, se necesita una visión distinta. Sin liderazgo, sin medición y sin un enfoque sistémico, difícilmente lograremos cerrar la brecha entre estos dos mundos. Y sin cerrar esa brecha, será imposible construir el sistema de salud que México merece.

*El autor es rector de TecSalud. Tecnológico de Monterrey