No es la tecnología lo que transforma a un hospital

Todos hemos leído o escuchado sobre la famosa línea de producción del Modelo T de Henry Ford. Imaginemos que un automóvil avanza por una línea mientras cada trabajador realiza una actividad específica. Sin embargo, pocas veces hablamos de lo que tuvo que cambiar antes para que esa forma de producción fuera posible.

Ford no solamente incorporó una nueva máquina; junto con su equipo, replanteó por completo la manera de producir.

Durante la Segunda Revolución Industrial, a finales del siglo XIX y las primeras décadas del XX, las fábricas comenzaron a incorporar motores eléctricos. Hasta ese momento, muchas operaban alrededor de un gran motor central, normalmente impulsado por vapor o energía hidráulica. Ese motor funcionaba como el corazón de la fábrica y transmitía el movimiento hacia las máquinas mediante una compleja red de ejes, poleas y correas.

La distribución de la fábrica no se definía necesariamente por la secuencia más eficiente para producir. Se definía por dónde podían pasar los ejes y las correas que llevaban la fuerza desde el motor central hasta cada máquina.

Cuando apareció el motor eléctrico, muchas empresas hicieron algo que parecía completamente lógico; sustituyeron el motor anterior por uno eléctrico, pero mantuvieron los mismos ejes, las mismas correas, la misma distribución y la misma forma de trabajar.

Sí existieron beneficios. El motor eléctrico podía ser más sencillo de operar, requerir menos mantenimiento y reducir algunos costos. Sin embargo, el mayor potencial de la nueva tecnología seguía sin aprovecharse.

Habían cambiado el motor, pero no habían cambiado la fábrica.

La transformación ocurrió cuando fue posible colocar pequeños motores eléctricos directamente en cada máquina, lo que se conoció como unit drive. Las máquinas dejaron de depender de una sola red mecánica y pudieron colocarse de acuerdo con el flujo productivo que fuese más eficiente. Esto redujo movimientos innecesarios, permitió encender y detener equipos de manera independiente y abrió la posibilidad de rediseñar por completo la operación.

Entre 1880 y 1930, la industria pasó gradualmente de transmitir movimiento mediante ejes y correas a distribuir energía mediante cables y motores individuales.

Ford y su equipo aprovecharon esa nueva arquitectura. En 1913, en la planta de Highland Park, comenzaron a utilizar exitosamente la línea de ensamblaje móvil. El automóvil avanzaba hacia los trabajadores y no los trabajadores alrededor del automóvil.

La innovación no fue una sola máquina. Fue la integración de tecnología, distribución física, especialización, estandarización y flujo de trabajo dentro de un nuevo modelo de producción.

Décadas después, en 1990, el economista Paul A. David utilizó esta historia en su artículo The Dynamo and the Computer para explicar la llamada paradoja de la productividad. Robert Solow la había resumido en una frase: “las computadoras podían verse en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad”.

¿A qué voy con esto?

A que las grandes tecnologías no generan todo su valor cuando se implementan o cuando sustituyen una tecnología anterior. Su verdadero valor aparece cuando nos permiten replantear el sistema completo.

Digitalizar un proceso no significa transformarlo.

Llevado al sector hospitalario, la comparación es muy directa. Cuando implementamos sistemas de gestión hospitalaria, expedientes clínicos electrónicos, tableros de información, soluciones en la nube o inteligencia artificial y pensamos que, por sí solos, harán más eficiente al hospital, estamos cometiendo el mismo error.

Estamos sustituyendo el motor, sin cambiar el proceso de producción.

Podemos reemplazar el expediente de papel por pantallas y conservar la misma captura duplicada. Podemos automatizar un área sin integrarla con las demás. Los tableros pueden llenarse de indicadores sin que nadie cambie la forma de tomar decisiones. Y podemos capacitar a las personas para usar un sistema sin explicarles qué resultado se busca transformar.

Inclusive, el hospital puede terminar con más trabajo. Mantiene la operación anterior y agrega una nueva capa digital que debe alimentar, conciliar y administrar.

Pensemos en el proceso de egreso. El médico puede registrar el alta en un expediente electrónico, mientras enfermería, farmacia, caja y la aseguradora trabajan en procesos separados. Todos pueden tener tecnología y, aun así, el paciente espera horas para salir del hospital, sin contar la conciliación con la aseguradora.

El proceso fue digitalizado, pero no fue rediseñado.

La verdadera transformación aparece cuando el hospital replantea su modelo de operación. Cuando simplifica la admisión, conecta procesos clínicos y administrativos, integra a las aseguradoras, reduce duplicidades y hace que la información fluya entre las áreas. Cuando define claramente quién es responsable de cada resultado y qué indicadores permitirán saber si realmente mejoró.

Pero tampoco es solamente un tema de procesos.

La transformación requiere estrategia, liderazgo y personas. Médicos, enfermería, administración y tecnología deben entender por qué cambia la operación, qué responsabilidad tienen dentro del nuevo modelo y cómo utilizarán la información para actuar diferente.

Los sistemas ya juegan un papel fundamental en la cadena de valor de un hospital. Son parte de la promesa que el hospital ofrece a sus pacientes: una atención más segura, coordinada, oportuna y humana.

Sin embargo, la tecnología debe llegar acompañada de una comprensión profunda de esa promesa, de los procesos que la hacen posible y de las capacidades necesarias para sostenerla.

Por eso, antes de aprobar la siguiente inversión tecnológica, quizá la pregunta no debería ser solamente qué sistema comprar, qué funcionalidades incluye o cuánto tiempo tardará en implementarse.

La pregunta debería ser:

¿Estamos cambiando el motor o estamos rediseñando la fábrica?

Un proyecto tecnológico no termina cuando el sistema entra en operación. Termina cuando mejora un resultado; cuando disminuye el tiempo de espera, se reduce un riesgo clínico, se evita una captura duplicada, se agiliza el egreso o se toma una mejor decisión.

No es la tecnología lo que transforma a un hospital.

Es lo que el hospital decide transformar utilizando la tecnología.