El mundo legal es una industria compleja y, aunque los abogados puedan resistirse a los cambios, experimentamos una transformación que no tiene vuelta atrás. Cuando hablamos de innovación, es inevitable pensar en automatización y nuevas tecnologías, como blockchain, cloud computing, machine learning e inteligencia artificial. Es verdad que la transformación en el mercado jurídico pasa por la tecnología, pero empieza con la interacción con otros actores y con las oportunidades de una nueva dinámica de trabajo.

No hace mucho tiempo, la mayoría de las prácticas legales se llevaban a cabo entre dos partes estrechamente definidas: los departamentos jurídicos corporativos y los bufetes de abogados. Hoy ya se suman a esta dinámica los proveedores de tecnología legal y los proveedores alternativos de servicios legales (ALSP, por sus sigla en inglés).

Juntos, estos actores trabajan para cambiar el modelo tradicional de firma legal/cliente. Se trata de un ecosistema legal diferente y más diverso y que es probable que se vuelva más complejo y dinámico. Las empresas y los bufetes ya experimentan las consecuencias de este nuevo panorama.

Para las empresas, el cambio empieza en la redirección de sus gastos, tratando de maximizar la eficiencia. Según el informe 2018 State of Corporate Law Departments (1), de Thomson Reuters, CLOC y Acritas Sharper Insight, cada vez se gasta más en operaciones departamentales internas,  hasta un promedio de 43% del presupuesto total. El 53% de los departamentos jurídicos ha reducido el número de firmas con las que trabajan y como consecuencia, 61% de los departamentos jurídicos corporativos hace un mayor uso de herramientas tecnológicas para impulsar la eficiencia.

Para las firmas de abogados tradicionales de Estados Unidos, la primera consecuencia se reflejó en la demanda, que ha estado prácticamente estancada, con crecimiento de 0.7 a 0.1% entre 2014 y 2017. El aumento en el número de abogados y la demanda estancada perpetúan un ciclo de disminución de la productividad. Las horas productivas de los abogados han bajado de 125 horas a 121 horas por semana  entre 2012 y 2017. En general, las tasas de ejecución de cobros (Realization Rates, en inglés) también están disminuyendo: en las 100 firmas jurídicas más grandes de Estados Unidos han bajado de 92.1 a 80.7% de 2007 a 2017 y en las firmas medianas, de 91.3 a 83 por ciento. Todo se refleja en márgenes de ganancias más bajos (de 44.3% en 2011 a 36.1% en 2017).

Básicamente, hay un choque de intereses importante entre el comprador (departamento jurídico corporativo) y el vendedor (firmas jurídicas). Los departamentos jurídicos corporativos necesitan mitigar y administrar el riesgo, mientras demuestran eficiencias para agregar valor al negocio; se centran en mejorar costos y transparencia. Los bufetes están organizados para darle prioridad a las ganancias en el corto plazo, lo que desincentiva las mejoras de eficiencia, la innovación o las inversiones a largo plazo, por ejemplo, en tecnología.

¿Cómo convergerán los intereses de los bufetes con los de sus clientes, los departamentos jurídicos corporativos? A través de la colaboración y el aprovechamiento de modelos de servicios alternativos y de tecnología para mejorar la calidad del servicio y generar valor.

Los bufetes de abogados utilizan a los proveedores alternativos de servicios legales principalmente para servicios relacionados con el litigio (34% de uso para servicios de e-Discovery; 31% para revisión y clasificación de documentos y 28% para investigación y apoyo para litigios). Además, los departamentos jurídicos son más propensos a utilizar a los proveedores alternativos de servicios legales en áreas especializadas (29% de uso para servicios regulatorios de riesgo y cumplimiento; 21% para asesoramiento legal especializado; 17% para investigación legal y 15% para gestión de propiedad intelectual).

El potencial de crecimiento reside en las alianzas entre firmas de abogados y proveedores alternativos de servicios legales para desarrollar soluciones combinadas y escalables y en la aplicación de tecnología para servicios de mayor valor agregado, como el uso de inteligencia artificial para automatizar las revisiones de contratos complejos o simples, en gran volumen.

Las firmas y los departamentos jurídicos más innovadores se basan en datos y trabajan en colaboración con otras partes en el ecosistema legal para crear un resultado óptimo. La clave será la innovación constante y la convergencia. Es hora de que la relación departamento jurídico/firma de abogados se renueve y aplique los diferentes enfoques que están creando los nuevos actores en la industria para reducir costos y ser más eficientes.

El ecosistema ya está (lenta y a regañadientes) trabajando en conjunto.

Éste es un comienzo y el futuro es brillante.

El autor es director senior de Innovación para el Negocio Legal de Thomson Reuters