Para cada problema complejo existe una solución simple…

que está equivocada , Henry Louis Mencken.

Uno de los elementos que nos afectan de manera relevante en el proceso de toma de decisiones (del tipo que sean) es la necesidad de encontrar explicaciones sencillas que, primero, nos expliquen los problemas que enfrentamos y, después, nos justifiquen las acciones que tomamos para abordarlos.

Ello se deriva de un proceso que el psicólogo y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, describe como razonamiento heurístico, por medio del cual aprendemos a tomar decisiones con base en información limitada y discriminada para ayudarnos a resolver rápidamente. Buscamos recurrir a elementos de decisión que nos sean familiares y que estemos acostumbrados a procesar más rápido, aunque no necesariamente sean siempre confiables. Llevado al extremo, este proceso equivaldría a buscar nuestras llaves en una parte de la casa diferente de donde las perdimos bajo el razonamiento de que en esa habitación hay más luz. En muchas facetas de la vida este proceso es útil; sin embargo, en otros, simplificar la información genera sesgos de decisión o de conducta que pueden tener graves consecuencias.

Esto se debe porque al simplificar podemos dejar fuera de nuestro análisis temas interrelacionados o cuya complejidad requiere un diagnóstico más profundo o porque podemos incurrir a explicaciones fáciles de digerir, pero que no responden a la realidad.

Este tipo de razonamiento es, por ejemplo, el que se encuentra detrás de procesos sociales masivos como los que explican el genocidio judío en la Segunda Guerra Mundial o, más recientemente, el ocurrido en Ruanda a mediados de los años 90, debido a que frente a una situación social, económica y política que sea extraordinariamente compleja fue fácil hacer que grupos grandes de la población hicieran suya una explicación simple que achacaba los problemas que enfrentaba a un supuesto culpable identificado como uno colectivo concreto, en estos casos, una raza o etnia. En la mayoría de los casos, este sesgo de decisión no alcanza los niveles dramáticos de los ejemplos anteriores, pero sí provoca situaciones que pueden afectar a las personas, familias u organizaciones.

En su libro más reciente, Kahneman indica un ejemplo concreto. En una visita que realizó al ejecutivo en jefe de una gran empresa financiera, él le comentó que acababan de invertir 10 millones de dólares en acciones de una empresa automotriz. Al preguntarle cuáles fueron los elementos que lo llevaron a esa decisión, el ejecutivo respondió a Kahneman que acababa de visitar una exposición automotriz y había quedado impresionado con la calidad de los vehículos de esa marca en la muestra.

Ésa es una decisión basada en un elemento parcial y limitado sin una consideración técnica que la avale. El ejecutivo partió, en ese caso, de asignar un peso significativo a su experiencia sin validar ese criterio con otras personas de relevancia para la empresa. Si esto pasa a un experto, imagine a qué peligros heurísticos no estamos expuestos el resto de los mortales, en cuanto a las decisiones financieras que tomamos.

¿Cómo podemos evitar ese sesgo?

La única manera de disminuir su impacto en las decisiones financieras es:

Primero: reconocer que existe y que es imposible eliminarlo del todo.

Segundo: debemos hacer un ejercicio básico para determinar, en cada decisión, si estamos efectivamente considerando los elementos mínimos necesarios para tomar una determinación relativamente ponderada.

Tercero: evitar caer en el extremo de sobreanalizar cada decisión hasta llegar a la inmovilidad. En la mayoría de los casos será preferible tomar una decisión oportuna con la mejor información disponible que no tomar ninguna y caer en otro sesgo (conocido como de statu quo) que hemos comentado en columnas previas.

*El autor es politólogo, mercadólogo y especialista en Economía Conductual. Es Director General de Mexicana de Becas, Fondo de Ahorro Educativo.