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La dueña de la cadena de tiendas de repostería Marisa, especializada en galletas y pasteles con sabor casero, se planteaba la posibilidad de extender sus servicios a pedidos especiales de los clientes, en noviembre del 2007.

Estaba por abrir su sucursal número 14 en Guadalajara, pero venía la temporada decembrina, en la que las ventas se incrementaban y dudaba si era el momento adecuado para iniciar esa dinámica de negocio.

Marisa Lazo empezó a hornear y compartir su repostería en 1992. Primero vendía sus productos a familiares y amigos, siempre sobre pedido y los clientes fueron incrementándose, de tal manera que su casa fue insuficiente para surtir la demanda. Marisa entonces abrió una tienda dirigida a un segmento de mercado de posición socioeconómica media alta, en una zona residencial de esas características. Corría el año 1997. Dejó de trabajar bajo pedido y estableció líneas de productos.

La segunda sucursal incluía un espacio amplio, apropiado para fabricar las galletas y pasteles con equipo industrial, conservando el sabor casero. Marisa continuó abriendo sucursales. En el 2002, toda la imagen de la marca y de las tiendas tuvo un rediseño para diferenciarse del resto de los competidores, incrementar la publicidad y acercarse al consumidor. Desde el 2004 contó con una línea sin azúcar para personas con dieta especial.

La necesidad de incrementar la producción implicó construir otra fábrica en el 2006, que requirió una ampliación en el 2007.

Ubicadas en una zona industrial, las instalaciones fueron adecuadas para conservar y almacenar materia prima y productos, además de permitir una fácil distribución en la ciudad.

Debido a otras actividades, Marisa delegó responsabilidades a otras personas con las funciones gerenciales de compras, producción, encargado de tiendas y contador. Tenía un total de 35 vendedoras, 4 repartidores, 40 empleados en la fábrica y 2 asistentes de otras funciones.

Para preservar el sabor, casi todos los procesos de producción eran realizados a mano sin conservadores, lo que reducía su tiempo de almacenaje a un máximo de 3 días.

Comparada con sus competidores, Marisa tenía precios iguales o menores, las ventas y utilidades habían crecido año con año, así como el valor de la marca en el segmento al que estaba dirigida.

Los empaques eran diseñados para preservar el sabor y el aroma, cuidando la marca, que tenía el eslogan: Marisa, por ti, una delicia .

La estrategia de publicidad era aprovechar temporadas altas, como el Día del Amor y la Amistad, Navidad o el Día de las Madres, para lanzar campañas en medios masivos.

Marisa decidió abrir la nueva sucursal en una zona de nivel socioeconómico medio bajo, pero cerca del ingreso a un fraccionamiento exclusivo. Estaba indecisa acerca de iniciar la producción sobre pedido, considerando que era una oportunidad para ampliar sus servicios con otra línea de productos, pero venía la temporada fuerte. ¿Qué hacer?

Lograr el posicionamiento de la imagen de marca y del producto en el mercado son decisiones que van más allá de la rentabilidad de la empresa en el corto plazo. Un incremento en ventas acompañado de un mensaje confuso al mercado meta (diferente calidad o precio, por ejemplo), puede erosionar el futuro de la marca.

• ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN

Es común que el empresario enfrente incertidumbre acerca de qué tipo de estrategia seguir para lograr el crecimiento en ventas y utilidades. Este tipo de decisiones implica el riesgo de afectar el posicionamiento de la empresa y de la marca. Es útil seguir el proceso, que se describe a continuación, mediante las preguntas:

A) ¿Desarrollar el producto o el mercado?

Desarrollar el producto significa ofrecer productos diferentes a los mismos clientes. Esta acción es muy útil ,especialmente cuando el segmento de mercado atendido ya ha sido cubierto o ha alcanzado un cierto grado de madurez. Ofrecer nuevos productos podría revitalizar la demanda.

Desarrollar el mercado significa ofrecer los productos actuales en mercados diferentes. Esta acción es particularmente adecuada cuando el producto es suficientemente conocido y otros segmentos de mercado lo adoptarán fácilmente.

Adicionalmente, una empresa podría elegir la estrategia de penetración de mercado, que representa acciones para incrementar la participación de mercado con sus productos y mercados actuales, realizando esfuerzos de promoción o publicidad para lograr mayor cobertura.

B) ¿La decisión genera rentabilidad o sinergia a la empresa?

Una nueva línea de productos puede repercutir positiva o negativamente en las que ya son reconocidas por los clientes de la marca.

Elegir el patrón de crecimiento requiere tanto una evaluación cuantitativa, como cualitativa. Las decisiones de crecimiento habrán de lograr tanto rentabilidad (utilidades respecto de las inversiones), como sinergia.

Por ejemplo: la nueva ubicación geográfica o la nueva unidad de negocios deberá fortalecer el posicionamiento de la empresa, aprovechando la imagen, los sistemas de producción o los de distribución.

¿La nueva sucursal contribuye a mejorar la posición de la marca? ¿Contribuye a la rentabilidad de la empresa?

C) ¿Mejor economía de escala o de alcance?

La capacidad de producción es un tema que se debe analizar al momento de evaluar la posibilidad de atacar otros mercados, pues la ampliación de las líneas de productos tiene repercusiones a nivel logístico, en cuanto a la reasignación de recursos humanos y materiales.

Las economías de escala y reducción de costos se alcanzan sólo mediante el crecimiento en el volumen de producción, hasta hacer eficiente la operación. Con más líneas de productos los clientes podrían llegar a un valor de factura más alto en cada operación.

¿Se ha alcanzado el nivel óptimo de operaciones en la planta?

Para tomarse en cuenta

Cinco pasos ayudarían a tomar una mejor decisión de crecimiento.

  1. Conocer a su cliente y los atributos que encuentran en su producto.
  2. Conocer a su competencia y separarse de ella.
  3. Conocer sus objetivos: ¿Rentabilidad? ¿Sinergia? ¿Imagen de marca?
  4. Valorar la nueva ubicación respecto de la estrategia y las capacidades de la empresa.
  5. Proyectar resultados y elegir en función de un criterio de beneficios. (¿Rentabilidad? ¿Sinergia?)

* Jorge Alfonso González González es director del Centro Internacional de Casos y profesor del área de contabilidad y finanzas del Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara. Texto adaptado del original por Juan Levario.

El Tecnológico de Monterrey y El Economista entregarán un Certificado en Administración de Pequeñas Empresas a los lectores que resuelvan una serie de casos de publicación quincenal, de los que este texto forma parte. Consulta las bases en eleconomista.com.mx/especiales/tec-pymes

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