La búsqueda de liderazgo es una tarea generalizada en las empresas y en otros líderes empresariales de todo el mundo. Mientras por un lado las organizaciones se vuelcan cada vez más hacia una visión más desarrollada del trabajo en equipo como uno de los ejes fundamentales para alcanzar metas empresariales, la fuerza de trabajo implica cada vez más mezclar a jóvenes y gente más experimentada pero con la necesidad de alguien que entienda la forma de trabajar de ambos.

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Por otro lado tenemos a la tecnología que ayuda a catalizar los cambios más rápido, generando continuamente nuevos desafíos empresariales que buscan un crecimiento más globales y diversos, y esto vuelve a presentar nuevos desafíos de desarrollo de liderazgo.

Las empresas deben reorientar su liderazgo como un todo para construir líderes versátiles en sus carreras y continuar una proyección para formar líderes de equipos que mezclan diferentes generaciones y variedades de líderes; que desarrollen líderes dentro de la organización con una base estructurada y basada en fundamentos de las prioridades según los programas e inversiones.

Desarrollar líderes es una necesidad para cualquier empresa. Hay empresas que han invertido en dejar de lado la creencia de que un buen líder es aquel que acumula la mayor parte de la experiencia. Las empresas interesadas en modifica esta idea han invertido en programas de desarrollo de liderazgo y a pesar de esto otras compañías aún reportan falta de liderazgo que necesitan. El estudio de Tendencias del Capital Humano 2016 de Deloitte reveló que casi el 30% de las organizaciones tienen líneas de liderazgo débiles o muy débiles y casi el 90% de las organizaciones ven esto como un desafío comercial crítico.

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La solución de Deloitte, la firma privada número uno de servicios profesionales, a este problema es que el desarrollo del liderazgo ocurre más efectivamente en un contexto empresarial, no sólo en las sesiones de capacitación, ya que sin importar cuántas organizaciones se enfoquen en ofrecer sofisticados programas de liderazgo, si los posibles líderes están inmersos en un lugar de trabajo que no apoya los objetivos de desarrollo de liderazgo, tales esfuerzos probablemente producirán retornos limitados.

Según Deloitte, las compañías se han enfocado en entrenar a una persona pero han negado la posibilidad de modificar el entorno del posible candidato al liderazgo. Según los datos analizados por la firma, las compañías y organizaciones deben centrarse en la creación de un contexto que exija a los líderes un crecimiento y que se desempeñen en su mejor momento, al tiempo que obligan a los líderes nacientes a estirarse. Esto significa incrustar las actividades de desarrollo en los entornos empresariales y desafíos de los propios líderes, adaptando los problemas reales a los programas de entrenamiento de manera que se perfeccionen sus capacidades de liderazgo.

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En ese sentido, Deloitte propone que las empresa u organizaciones tomen medidas para planificar e implementar 5 prácticas de maneras de ayudar a sus líderes a crecer.

1. ¿Cómo identificar un liderazgo exitoso?

Según Deloitte, a pesar de que muchas organizaciones empresariales han moldeado cuidadosamente las competencias que hacen a un buen líder, muy pocos logran hacer empalmar sus cualidades con las delineadas en el perfil. Definir y especificar qué capacidades permiten a los líderes ejecutar cualquier estrategia de negocio, ayuda a establecer expectativas en cuanto a lo que el liderazgo debe verse y sentirse como. Para lograrlo se deben delinear estrategias de comunicación para hacer trascender qué capacidades, comportamientos y atributos deben mostrar los líderes de la organización dentro de la misma. Esto constituye la base para identificar y desarrollar futuros líderes, así como para apoyar las prácticas de gestión del desempeño y la sucesión que construyen el liderazgo en las líneas de las empresas.

Deloitte sugiere, identificar los contextos empresariales y los desafíos dentro de la organización que los futuros líderes deben ser capaces de manejar eficazmente y determinar qué atributos esos líderes necesitan para llevar a la mesa. Después se debe comunicar constantemente lo que significa ser un líder dentro de esa organización, con ejemplos reales que se llevaron a cabo dentro del contexto laboral que los empleados conocen.

2. Fomentar la exploración y la experimentación

Según Deloitte, para trabajar eficazmente en mercados y tecnologías que cambian rápidamente, los líderes en cuestión necesitan aumentar su tolerancia al riesgo. De hecho, según Deloitte, la capacidad de evaluar y tomar los riesgos apropiados es un rasgo de personalidad asociado con el potencial de liderazgo. Aunque la capacidad de un individuo de desarrollar la tolerancia al riesgo también tiene que ver con el entorno de la empresa y las políticas de la empresa sobre este tema. Según Deloitte, muchas organizaciones luchan con la creación de una cultura que valore la toma de riesgos, pero las que lo habilitan tienen cinco veces más probabilidades de anticipar el cambio y responder a él de manera eficaz y eficiente, y siete veces más probabilidades de innovar que otras que no lo hacen. Si los líderes saben que la organización para la que trabajan valora la toma de riesgos y el aprendizaje del fracaso, entonces probablemente estarán motivados para explorar, innovar y construir equipos para explotar nuevas ideas.

Deloitte sugiere, comunicar ejemplos de toma de riesgos que fueron exitosos y los que no, además de explicar las diferencias. Crear un ambiente en el que se sienta comodidad con asumir riesgos, así como implementar nuevos conceptos e ideas para el trabajo.

3. Compartir el conocimiento como herramienta para el desarrollo de liderazgo

Según Deloitte, la cultura de una empresa debe apoyar el intercambio de conocimientos para dar a los líderes potenciales un ambiente de apoyo en el cual crecer. No todas las organizaciones están a favor de compartir el conocimiento a través de diferentes áreas de la compañía. El intercambio de conocimientos es común en las empresas que tienen mejores resultados (42% de ellas lo hace siempre y 40% lo hace frecuentemente), pero rara vez se practica en organizaciones que no han modificado estas prácticas (35% nunca o muy raramente lo hacen y 40% lo hacen con poca frecuencia). Compartir información sobre nuevos productos y servicios, decisiones de personal o comentarios de clientes en otras unidades de negocio ayuda a desarrollar una comprensión más profunda del negocio y les da una exposición más amplia a lo que está pasando en la organización y en el mercado en general. Según Deloitte, es igual de importante, escuchar acerca de éxitos y fracasos compartidos que permitan momentos de aprendizaje colectivo e informar a la gente sobre el liderazgo y los procesos de toma de decisiones.

Deloitte recomienda, comunicar las nuevas ideas e innovaciones de la empresa todos los días. Fomentar la construcción de relaciones recíprocas y alianzas en todo el negocio. Iniciar alguna estrategia para ayudar a mejorar el intercambio de conocimientos.

4. Fomentar la convivencia con otros líderes con experiencias enriquecedoras

Según Deloitte, el 84% de las organizaciones ofrecen programas formales de aprendizaje para el desarrollo del liderazgo y el 76% desarrolla líderes a través de programas experimentales tales como proyectos de negocios, rotaciones de trabajo o asignaciones de estiramiento. El problema es que esto representa una visión desequilibrada de crecimiento centrado solamente en el individuo. Para evitar esto, la metodología de aprendizaje más eficaz para el desarrollo del liderazgo es la exposición a compañeros y colegas, así como a la retroalimentación de los consumidores, nuevos contextos externos y redes sociales. El coaching es una forma común de exponer a los líderes de alto potencial a diversos desafíos y soluciones. Otra práctica clave es proporcionar a los líderes una perspectiva externa.

Deloitte sugiere, involucrar a los líderes emergentes ya los líderes de alto potencial en escenarios empresariales reales. Colaborar con otros líderes dentro de la empresa para permitir la colaboración entre organizaciones y lograr rotaciones de trabajo de corto plazo. Animar a los líderes a que se acerquen a clientes, socios o industrias fuera de la organización.

5. El mejor ecosistema para la generación de liderazgo

Según Deloitte, las empresas que crearon un ambiente ideal para el crecimiento del liderazgo son más propensas a crear más líderes y lograr mejores resultados comerciales. En otras palabras, el contexto organizacional es donde ocurre el desarrollo del liderazgo. Para influenciar eficazmente a las personas, los líderes tienen que servir como conectores entre las personas con preguntas y las que pueden proporcionar las respuestas, debido a que los roles de liderazgo están cambiando y ya no se puede esperar que el líder sea el portador de la verdad universal. La manera más efectiva de promover el liderazgo es establecer la expectativa de que el liderazgo ocurre en los entornos laborales todos los días dentro de la misma empresa, con problemas reales. Según Deloitte, este enfoque socializado funciona y las organizaciones que lo utilizan tienen líderes más capaces y resultados empresariales más sólidos.

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