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El 44% de mujeres en la Alta Dirección enfrenta burnout: el reto no es llegar, sino permanecer
El desgaste emocional, la desigualdad de oportunidades y la carga de cuidados siguen siendo barreras para la permanencia de mujeres en puestos directivos.
A pesar de que cada vez más mujeres ocupan puestos de Alta Dirección, el reto ya no es sólo llegar, sino permanecer, puesto que el 44% de las directivas reporta enfrentar burnout, de acuerdo con el estudio Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026, realizado por KPMG.
Beatriz Cruz Santana, consejera en banca comercial, estrategia y gobierno corporativo y aliada de KPMG puntualiza en que el desafío no está solo en alcanzar mayor representación femenina en los niveles directivos, sino en transformar las condiciones en las que se ejercer el liderazgo.
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La alta dirección siempre ha sido exigente, pero para las mujeres implica una presión adicional: validar permanentemente la legitimidad del lugar que se ha ganado”, detalló.
Persisten brechas estructurales
El estudio también evidencia que el 31% de las mujeres directivas percibe desigualdad de oportunidades, lo que confirma que persisten problemas estructurales dentro de las organizaciones.
A ello se suma la limitada apertura a la colaboración en ciertos niveles de alta dirección, lo que restringe la inclusión en los espacios donde se toman decisiones estratégicas y se define el rumbo de las empresas.
Además, el 32% de las directivas señala que el talento femenino no es considerado en los planes de sucesión, mientras que el 13% apunta a la ausencia de políticas con perspectiva de género en momentos críticos.
En el ámbito personal, la carga estructural también se mantiene: incluso en posiciones de liderazgo, las mujeres continúan asumiendo la mayor responsabilidad en las tareas de cuidado.
Más allá de la representación
Para Beatriz Cruz, la competitividad empresarial depende tanto de estructuras sólidas como de liderazgos coherentes con propósito.
“Durante años medí el éxito en crecimiento y resultados comerciales. Con el tiempo entendí que la verdadera sofisticación está en decidir qué estamos dispuestas a sostener y qué necesitamos proteger. Esa conversación no suele estar en los comités ejecutivos, pero define la permanencia del talento femenino”, afirma.
De hecho, puntualiza en que abordar el liderazgo femenino únicamente desde la representación resulta insuficiente, puesto que se requiere evolucionar hacia la autonomía estratégica, la negociación del poder, la construcción de límites y la redefinición del éxito.
Por ello, plantea una agenda para las organizaciones que incluye incorporar métricas más sofisticadas, como la rotación diferenciada por género, el análisis de cargas invisibles del liderazgo y la revisión de esquemas de disponibilidad permanente.
La representación es el punto de partida, no la meta. Si no transformamos las condiciones estructurales, seguiremos celebrando avances que no son sostenibles”, concluye.
