Los sobrevivientes de una crisis económica

Para la mayoría de las empresas que vivieron la crisis de 1994 y los estragos que quedaron, hubo un antes y un después en sus operaciones. Algunas identificaron nuevos nichos de mercado o canales de distribución, otras tuvieron que empezar de cero y replantear el negocio por completo, pero el común denominador en todas ellas fue la perseverancia y seguir creyendo en su proyecto.

Urman, define estrategias de venta a partir de la crisis

“Lo importante es diversificar las áreas comerciales, mantenerse en constante innovación y acercarse con asesores y expertos que puedan ayudarnos a hacer mejor las cosas”. Manuel del Castillo, fundador de Urman.

La crisis de 1994 le dio la oportunidad a Urman de colocar sus cuadernos y agendas en las tiendas de autoservicio, lo que marcó la pauta para posicionarse en la actualidad como líder en este segmento.

Con apenas tres años en el mercado, la compañía dedicada a la fabricación de libretas y agendas se encontró de frente con la crisis financiera de aquella época.

Urman acababa de aumentar la capacidad de producción de su planta y estaba en pleno proceso de consolidación, cuando el llamado “error de diciembre” sorprendió a la compañía y la dejó detenida por dos meses.

Anteriormente, Urman dependía de ventas institucionales, por lo que a partir de ese momento la estrategia se enfocó a desarrollar su mercado en la parte de retail.

“La reducción fue total, se nos paralizó la empresa por completo y también todos nuestros proyectos. En ese momento tuvimos que replantearnos una estrategia y fue así como nos enfocamos al mercado de consumo”, recuerda en entrevista, Manuel del Castillo, fundador de Urman.

Desde entonces, el negocio se ha encargado de desarrollar productos para este canal y posicionar la marca entre este tipo de consumidores, de tal modo que hoy Urman no sólo son productos escolares o de oficina, sino también de moda.

Su éxito ha sido tal, que las ventas reportadas al cierre del 2007 ascendieron a 30 millones de dólares y confía en mantener en los próximos años una tasa de crecimiento de 40% anual.

Galeni Cosmetics, el éxito tras el derrumbe

“El cliente puede ser el mejor aliado ante cualquier escenario. Para eso se necesitan productos de calidad, buen precio y un excelente servicio”. Luis Mariano Contreras fundador de Galeni Cosmetics.

Sus estudios de Ingeniería Química en la Universidad Autónoma de México y el haber participado en uno de los programas de la organización Impulsa para desarrollar su espíritu emprendedor, permitieron a Luis Mariano Contreras fundar su propia empresa en 1986.

Bajo el nombre de Galeni Cosmetics, el empresario se adentró en la producción y comercialización de productos de belleza.

Al ser un producto innovador y de alta calidad, Contreras posicionó su crema antiarrugas hecha a base de placenta humana en las principales tiendas naturistas del país, incluso en la frontera norte, lo que le permitía tener operaciones en dólares.

Sin embargo, como él lo reconoce, “nunca me preparé para la administración del negocio y mucho menos, para enfrentar una crisis”.

El “error de diciembre” acabó con sus expectativas. Sus clientes le dejaron de pagar y las tasas de interés de los créditos que tenía autorizados derrumbaron su negocio.

“Uno ve lo que está pasando y por falta de una preparación más sólida, termina por desesperarse. No tomé las mejores decisiones, caí en una depresión muy fuerte y casi cerré”, comenta el entrevistado.

Levantarse cuando prácticamente no tenía nada, le llevó tiempo. Con la decisión tomada replanteó todos los aspectos de la compañía; evaluó las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y estudió una licenciatura en Administración de Empresas que le permitiera tener herramientas para crecer su negocio.

Hoy el empresario asegura tener una empresa consolidada. Galeni Cosmetics reportó durante el 2007 ventas por 500,000 pesos y la proyección es llegar al doble durante este año como consecuencia de una red de distribuidores independientes y la meta de llegar al extranjero.

Infocorp, entre trueques, sortea la mala racha

“Nuestro país dejó de tener una economía estática, pero con honestidad, trabajo constante y esfuerzo diario puede enfrentarse cualquier adversidad. Hay que buscar nuevos mercados, preocuparse por adoptar nuevas tecnologías y estar atentos de las cuestiones internacionales”. Eduardo Muriel Murillo, director general de Infocorp.

En 1994 la seguridad al interior de las compañías en aspectos como fraudes y el robo hormiga, no tenían tanto auge como lo es en la actualidad.

Pese a ello, Infocorp se había posicionado en el mercado a lo largo de tres décadas con la oferta de servicios como investigaciones para recuperación de vehículos y localización de deudores

Según Eduardo Muriel Murillo, director general de la compañía, “el 94 fue sin duda, una especie de parteaguas”.

Con una cartera de clientes definida, llegó la época en la que no había ninguna llamada de consulta al día. Del total de los activos con los que contaba Infocorp, apenas quedó un 30 por ciento.

“No se tenían ni siquiera llamadas telefónicas. Algunas empresas llegamos al punto de pedir trueques. Nosotros tuvimos algunos, dábamos nuestro servicio y a cambio se nos daba otro o se nos pagaba con productos. Fue una época muy difícil, casi nos quedamos nosotros y una secretaria”, asegura el empresario.

Muriel reconoce que lo que les permitió permanecer en el mercado a pesar de enfrentar ese golpe económico tan grave, fue contar con un servicio indispensable y de calidad.

“Sabíamos que en algún momento tendría que resurgir el crecimiento económico, esa fue nuestra esperanza. Teníamos las ganas de no dejar perder tantos y tantos años de trabajo”, agrega.

Actualmente la compañía tiene 15 empleados y cuenta con agresivos planes de expansión derivados de la tendencia que se ha registrado en los últimos cinco años de un crecimiento de 200% anual en la consulta de esta clase de servicios.

Todo de Cartón, con un proceso complicado para franquiciarse

“Hay que cuestionarse qué es lo que nos puede mantener en crecimiento. Tener presente qué hago para que esto funcione y echarle todas las ganas a eso. Si saliste victorioso de una crisis económica, siempre se puede empezar un nuevo negocio”. Pablo Elizarrás, director de Todo de Cartón

Para Pablo Elizarrás, uno de los directores de Todo de Cartón, superar la situación económica que se generó en México a partir de 1994 fue una “mera cuestión circunstancial”.

A principios de los años 90 la compañía buscaba la manera de profesionalizarse. Como empresa familiar, las situaciones administrativas eran “difíciles de manejar con frialdad”. El negocio crecía a buen ritmo, se tenían ventas altas pero poca recuperación de cartera.

Aunque nada de esto parecía grave y la familia Elizarrarás lo veía como consecuencia de un proceso de institucionalización, el panorama se tornó turbio y de tajo acabó con los proyectos de la empresa: la idea de franquiciar a Todo de Cartón se vino abajo.

Pasados casi 13 años, Pablo cree que haberse convertido en franquicia en aquella época, los hubiera llevado a la quiebra y paradójicamente, identificar el momento para comenzar a operar bajo este modelo fue lo que los llevó a pronto superar la crisis.

“A la vuelta de los años veo que el no habernos franquiciado fue lo que salvó a la empresa. Hubiera sido muy difícil enfrentar consecuencias de la crisis del 94 como devaluaciones a niveles extraordinarios de 120%, inflación de 150%, quiebra del sistema bancario y que al final se tradujo en el cierre de más de 10,000 empresas”, narra en entrevista Pablo Elizarrarás.

-“¿Por qué no nos sucedió?”-, se pregunta el empresario.

“No estábamos apalancados y no teníamos deuda. Aunque teníamos posibilidades de importar o exportar tampoco lo habíamos hecho, por lo que no teníamos pasivos en dólares”, destaca.

El ambiente de negocios que quedó después de la crisis no motivaba a iniciar un nuevo negocio, pero Todo de Cartón pudo contra eso. A la fecha, ha alcanzado su consolidación e institucionalización, cuenta con más de 40 franquicias, prevé abrir en el mediano plazo al menos seis o siete franquicias por año y lanzarse a la conquista del mercado centroamericano.

ccreyna@elempresario.com.mx