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IA en 2026: La estrategia de talento como clave para el éxito de la transformación
El punto de partida para cualquier organización es revisar si su estrategia de talento está actualizada o permanece sin cambios, aun cuando la estrategia de transformación del negocio haya evolucionado.
El punto de partida para cualquier organización es revisar si su estrategia de talento está actualizada o permanece sin cambios.
En 2026, la implementación de la inteligencia artificial (IA) es prioritaria para las organizaciones; sin embargo, existe un rezago en la confianza sobre la disponibilidad de talento preparado para habilitarla.
De acuerdo con el reciente informe KPMG AI Quarterly Pulse Q1 2026, esto representa un desafío no menor y, a la vez, imperativo, para las y los especialistas de Recursos Humanos, quienes deben responder a esta demanda de nuevas habilidades de forma acelerada, ya que más de la mitad reconoce que la IA está generando un valor significativo para el negocio.
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Aun cuando solo una minoría ha establecido un retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) esperado para estas iniciativas (8%), la efervescencia de las inversiones en IA se intensifica, pues la mayoría (74%) la considera prioritarita y está convencida de su valor.
No obstante, la disonancia entre la percepción y la realidad es evidente: aún no existen métricas claras para medir este beneficio ni un plan para el talento necesario que lo haga sostenible. Esto explica que solo 11% esté escalando con efectividad los agentes que ha construido y esté pasando de la ejecución a la orquestación. El factor clave en esta ecuación no es tecnológico, sino humano.
Talento, la pieza clave
¿Qué explica que las probabilidades para escalar la IA puedan cuadruplicarse? El talento. El informe arroja resultados contundentes respecto a la aportación de líderes que redefinen la estrategia de talento en paralelo a las implementaciones de IA. Las organizaciones que invierten en su fuerza laboral reportan un valor comercial significativo impulsado por la IA (77% frente a 20% de quienes no lo hacen), debido a su impacto directo en productividad, ahorro de costos, crecimiento y toma de decisiones.
¿Qué están haciendo diferente? Reclutan y contratan con nuevas estrategias: se enfocan en roles específicos para la IA (66%), implementan observatorios de agentes de IA (54%) y acceden a talento especializado (36%). Parecen acciones de sentido común, pero es algo que solo una minoría está haciendo, y ello explica los beneficios al negocio que están obteniendo.
Por lo tanto, el punto de partida para cualquier organización es revisar si su estrategia de talento está actualizada o permanece sin cambios, aun cuando la estrategia de transformación del negocio haya evolucionado.
En este contexto, detonar la colaboración entre los directores de Recursos Humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) y los directores de Transformación (CTO, por sus siglas en inglés) es impostergable. Sin embargo, solo una pequeña parte de las compañías lo están haciendo, lo cual explica el alto índice de fracasos en las pruebas piloto y en la obtención de ROI.
Actitud contra aptitud
El reclutamiento de talento con habilidades en IA es crítico, como lo demuestra el reporte; no obstante, también lo es impulsar el involucramiento del talento actual de las empresas con la tecnología. Esto no se logra únicamente con capacitación técnica, sino mediante una transformación cultural y de mentalidad.
El temor de las personas por ser reemplazadas por la IA está generando un fenómeno interesante. Por un lado, quienes han identificado casos de uso temen compartirlos con sus líderes por miedo a revelar eficiencias que podrían poner en riesgo la permanencia de su posición. Por otro, aquellas personas que niegan la implementación de la IA se resisten a comprender sus beneficios e incluso buscan sabotear su ejecución.
Ambas actitudes son nocivas y no están relacionadas con la capacitación técnica, sino con una carencia de gestión del cambio y una falta de involucramiento del liderazgo, que en algunos casos comparte estas posturas e incluso es ejemplo de este tipo de actitudes y comportamientos.
Aprovechar las oportunidades mediante casos de uso que beneficien al negocio y al talento, así como obtener un retorno de inversión requerirá una mejora tanto en las aptitudes como en las actitudes, comenzando por la Alta Dirección de las empresas.
¿Cuándo fue la última vez que su organización actualizó su estrategia de talento? ¿Involucró a los CTO o a los directivos que lideran la transformación tecnológica en su organización? ¿En su Consejo se ha cuestionado la estrategia de talento, la cultura y la mentalidad actuales para garantizar su alineación con la estrategia de negocio en la era de la tecnología inteligente?