5 desafíos para RH en la adopción de la IA en el segundo semestre del 2026

La inteligencia artificial (IA) ha sido uno de los temas recurrentes en la agenda empresarial de 2026; sin embargo, pese a que la conversación ha evolucionado, persisten desafíos para convertir su potencial en resultados tangibles.

Aunque se habla ampliamente de esta tecnología, solo un grupo selecto de compañías ha logrado implementarla con éxito a gran escala. Sin embargo, esto no implica una tendencia a la baja en su implementación. De acuerdo con el informe Global AI Pulse Q2 2026 de KPMG, la proporción de organizaciones en la fase de impulso hacia la adopción de la IA aumentó significativamente, de 13% en el primer trimestre del año a 22% en el segundo.

En un entorno empresarial cada vez más competitivo, en el que la incertidumbre ha disminuido y ha dado paso a grandes inversiones en esta tecnología (actualmente, 75% de las y los líderes confían en el valor a largo plazo y en la relevancia estratégica de la IA), resulta indispensable aprovechar los aprendizajes y fomentar la reflexión en equipo hacia el cierre del año para ajustar los planes y alcanzar mejores resultados.

A continuación, cinco desafíos que enfrentan el liderazgo de Recursos Humanos y la Alta Dirección en este terreno, así como algunos cursos de acción para atenderlos:

1. La cultura continúa siendo un reto

La velocidad a la que evolucionan los comportamientos necesarios para acelerar la adopción digital sigue siendo lenta. El liderazgo aún no define con claridad los rasgos culturales que se requieren para incorporar nuevas tecnologías al entorno empresarial, no solo dentro de la propia compañía, sino también en la relación con clientes y competidores.

Recursos Humanos debe evaluar si la cultura organizacional representa un acelerador o un freno para la adopción de nuevas tecnologías y formas de trabajo. Asimismo, debe comunicar con transparencia los resultados a la Alta Dirección e identificar al menos tres comportamientos clave que deben fortalecerse, solicitando que sus líderes sean los principales embajadores del cambio mediante acciones y ejemplos concretos.

2. La estrategia de reskilling es desarticulada

La capacitación es reactiva y está impulsada por personas autodidactas que son early adopters de la IA, en su mayoría pertenecientes a las nuevas generaciones. Al mismo tiempo, existe un segmento rezagado que no está siendo considerado para desarrollar las nuevas habilidades requeridas, debido a la falta de una detección oportuna de las necesidades de capacitación para la estrategia digital de las compañías.

Recursos Humanos debe alinear la estrategia con la Alta Dirección, comprender el avance de la organización y, en función de ello, recalibrar el plan de capacitación de forma integral y enfocarlo en atender las barreras asociadas al talento que han frenado el progreso.

3. La estimación de costos, beneficios y retorno de inversión requiere mayor transparencia

Asimismo, el caso de negocio y el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) para habilitar procesos con IA aún no son claros para la mayoría de las empresas. La tendencia es un motivador para su adopción parcial, pero solo algunas compañías pioneras han conformado equipos especializados para identificar casos de uso e implementación. Otro aspecto clave es analizar los perfiles y funciones en los que las y los colegas digitales pueden actuar como habilitadores para optimizar tiempos o mejorar la experiencia de colaboradores y clientes, vinculando los beneficios con métricas e indicadores de negocio. Solo así será posible definir criterios claros para implementar proyectos piloto.

En este contexto, las organizaciones que identifican los costos operativos de la IA tienen cinco veces más probabilidades de establecer un ROI que aquellas que no lo hacen (15% frente a 3%); sin embargo, solo 35% cuenta con visibilidad integral de estos costos y, en ese sentido, 49% de las empresas han replanteado sus implementaciones de IA cuando los costos superan el valor esperado.

Por lo anterior, Recursos Humanos debe definir de forma pragmática las métricas que servirán como referencia para medir el impacto en el negocio. Por ejemplo:

• El costo de la función de Recursos Humanos, o de cualquier otra área, con colegas digitales impulsados por IA frente a la misma función sin IA.
• La mejora potencial en el nivel de satisfacción de la experiencia de clientes internos y externos.
• Las brechas en las capacidades organizacionales, incluidas las habilidades del talento y el costo de desarrollarlas.

4. La resistencia al cambio se acentúa

La adopción de la IA sigue enfrentando barreras derivadas del escepticismo sobre sus beneficios. A ello se suma la falta de claridad respecto al ROI, ocasionada por la volatilidad en los costos de los tokens; menos de la mitad de las organizaciones (40%) reconoce haber definido un presupuesto para este concepto. También incluye la ausencia de un marco de gobierno que brinde confianza sobre sus resultados.

Los colegas digitales y el uso de la inteligencia artificial generativa (IAGen) sin supervisión han deteriorado la confianza y afectado la reputación de personas y organizaciones. Asimismo, persiste la falta de claridad sobre quién es responsable de la calidad y actualización de los datos, así como de la revisión o validación de los resultados de la IA. Este sigue siendo un desafío para la mayoría de las compañías (65%).

En este sentido, Recursos Humanos debe alinear esfuerzos con las funciones de Cumplimiento, Legal y Tecnología para fortalecer la confianza en el uso de la IA, permeando las definiciones en toda la organización para generar un entendimiento común y establecer canales de comunicación que permitan a los equipos plantear dudas, reportar riesgos o compartir posibles casos de uso.

5. La actualización del Consejo de Administración es crítica

Con mayor frecuencia, los consejos de administración reciben reportes en los que la IA intervino de una u otra forma, ya sea en la ejecución de procesos, la elaboración de pronósticos, el análisis de información o la preparación de informes, sin contar siempre con mecanismos que aseguren su veracidad o fiabilidad. La falta de estos controles aumenta el riesgo de tomar decisiones con información que contenga errores, sesgos u omisiones. Además, los perfiles con experiencia en este tipo de tecnologías aún son escasos en los consejos, lo que confirma que la falta de talento especializado persiste en todos los niveles de la organización, incluido el máximo órgano de gobierno.

En este contexto, es importante evaluar con transparencia y objetividad los perfiles que integran el Consejo para identificar brechas y fortalecerlo mediante la incorporación de nuevos perfiles, comités o consejos consultivos. Al mismo tiempo, es importante evaluar el nivel de madurez del gobierno de la IA para comprender la información que recibe este órgano de gobierno, las inversiones que aprueba y los procesos que ya están siendo habilitados por esta tecnología, así como mantener actualizada la identificación de los riesgos asociados.

Ante este panorama, ¿cómo fortalecerá Recursos Humanos su plan para el segundo semestre y el cierre de 2026 en su organización? ¿Priorizará algunos esfuerzos o descartará iniciativas en curso con base en los beneficios esperados? ¿Incorporará perfiles distintos? ¿Qué comportamiento de su cultura organizacional cambiaría si solo pudiera transformar uno en lo que resta del año?