Co-prosperidad: cuando negociar deja de ser un trato y se convierte en estrategia

Las negociaciones estratégicas no son una moda ni una habilidad reciente. Son tan antiguas como el comercio mismo. Desde que existe un comprador y un vendedor, existe una negociación. En sus orígenes más básicos, negociar era sobrevivir: intercambiar lo que uno tenía por lo que necesitaba. Un trueque puro, directo, sin contratos ni presentaciones, pero con una lógica muy clara de valor.

En esas primeras etapas, las monedas de cambio no eran billetes ni transferencias electrónicas. Eran bienes difíciles de conseguir: granos, sal, especias, pieles. A cambio se obtenían telas, herramientas o utensilios. El valor estaba en la escasez, en el esfuerzo requerido para producir algo y en la utilidad inmediata del bien. Negociar significaba entender qué tan valioso era lo que ofrecías y qué tan necesario era para la otra parte.

Con el tiempo, el intercambio evolucionó hacia metales y piedras preciosas. El oro, la plata y las gemas facilitaron las transacciones, estandarizaron el valor y permitieron acuerdos más complejos. La negociación dejó de ser solo un intercambio de bienes para convertirse en un proceso que incluía precio, volumen, tiempos y condiciones. Sin darse cuenta, la humanidad estaba sentando las bases de la negociación moderna.

Lo interesante es que, pese a toda esta evolución, el principio central no ha cambiado: toda negociación busca encontrar un punto de equilibrio entre lo que estás dispuesto a conseguir y lo que estás dispuesto a ceder. Negociar no es imponer ni rendirse. Es decidir con claridad hasta dónde llegar, con base en objetivos, límites y contexto.

Hoy, la negociación es una disciplina formal. Existen expertos, consultores, cursos, diplomados y herramientas diseñadas específicamente para desarrollar esta habilidad. Las escuelas de negocio la consideran una competencia clave, porque entienden algo fundamental: negociar bien impacta directamente en resultados financieros, relaciones de largo plazo y capacidad de crecimiento.

Una de las metodologías más conocidas es la desarrollada en Harvard, basada en la negociación por principios. Su enfoque es claro: separar a las personas del problema, enfocarse en intereses y no en posiciones, generar opciones de beneficio mutuo y utilizar criterios objetivos para llegar a acuerdos. No se trata de ganar una discusión, sino de diseñar soluciones que funcionen.

Otro concepto clave es el de BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). En términos simples, es entender cuál es tu mejor alternativa si no llegas a un acuerdo. Tener claro tu BATNA te da fortaleza y foco. Negocias mejor cuando sabes que tienes opciones y cuando conoces tus límites. A esto se suman enfoques como la negociación integrativa, que busca ampliar el valor total antes de repartirlo.

Más allá de la metodología que se utilice, casi todas comparten una misma premisa: una buena negociación es aquella donde ambas partes quedan lo suficientemente satisfechas como para cumplir el acuerdo y querer sostener la relación. No se trata de “ganarle” al otro, sino de construir algo que tenga sentido para ambos.

En el retail, esta lógica es todavía más crítica. Es una industria de márgenes pequeños, alta presión competitiva y consumidores cada vez más exigentes. Aquí, negociar solo con una mentalidad de corto plazo suele ser un error caro. Exprimir al proveedor puede mejorar el resultado inmediato, pero debilitar la relación, afectar el servicio y limitar la innovación futura.

Por eso, más que hablar de negociaciones ganar-ganar, prefiero el concepto de co-prosperidad. Esta palabra dice mucho más. Habla de crecimiento conjunto, de visión de largo plazo y de relaciones que se fortalecen con el tiempo. Ganar-ganar suena bien, pero muchas veces se percibe como una competencia con inicio y fin. La co-prosperidad es un camino continuo.

Las relaciones de largo plazo entre retailers y socios comerciales son las que realmente construyen ventajas competitivas sostenibles. Existen grandes ejemplos que han marcado la historia del retail moderno. Uno de los más citados es la colaboración estratégica entre Procter & Gamble y Walmart Stores, donde el proveedor llegó a gestionar de forma prácticamente independiente sus inventarios dentro de la cadena de abasto del retailer. No fue una negociación de precio. Fue una negociación de confianza, eficiencia y visión compartida.

Eso no significa que el retail deje de buscar las mejores condiciones posibles. Al contrario. La presión por diferenciarse, proteger márgenes y ser más eficiente nunca desaparece. Nada es permanente. Los mercados cambian, los costos se mueven y el consumidor evoluciona. Por eso, la negociación no es un evento aislado, sino un proceso continuo.

Negociar bien hoy no garantiza nada mañana. Requiere revisión constante, conversaciones abiertas y ajustes oportunos. Requiere también madurez para entender que una relación sólida no se mide por una sola negociación, sino por la suma de muchas decisiones bien tomadas.

Al final, negociar estratégicamente no es cerrar un trato. Es construir una relación que permita a ambas partes crecer juntas. Eso es co-prosperidad. Y eso, sin duda, es ir más allá del éxito. ¡Nos leemos pronto!