Hace algunas semanas comentaba las diferencias entre la estrategia de Amazon y la de Netflix en el lanzamiento de sus series televisivas. A diferencia de Netflix que desde el principio fue una compañía de entretenimiento por suscripción (aunque empezara con DVDs antes de volverse el rey del streaming), Amazon se inició en el negocio del streaming como parte de una estrategia triple.

Primero, la de vender y rentar contenidos digitales a la manera de iTunes. Segundo, para vender los dispositivos donde esos contenidos podían ser vistos, escuchados y consumidos (también a la manera de Apple). Tercero, para sumar valor agregado a la comercialización de sus membresías Prime.

Se dice que semanas antes de su reporte de resultados a accionistas de 2005, Jeff Bezos (director y fundador de Amazon) citó a un grupo de empleados en su casa. Su personal llevaba rato jugando con la idea de crear una membresía de envíos urgentes para los clientes.

“Esta es una gran idea”, les dijo Bezos (lo cuenta Brad Stone en su libro “The everything store”) y los apuró a aterrizarla. La membresía Prime empezó como una cuota anual ($79 dólares) que daba derecho a comprar mercancías con envío de dos días gratis. Después de su lanzamiento, la preocupación en la cobertura mediática de negocios era cuánto le costaría a Amazon cumplir con esa promesa.

Bezos declaró en su momento: “Puede ser caro en el corto plazo para la compañía, pero es un gran beneficio para nuestros clientes”. El precio lo definió con visión más que análisis de costo, según Stone. “Tiene que ser lo suficientemente alto para que les importe a los consumidores y lo suficientemente bajo como para que se atrevan a probarlo”.

Bezos había entendido que esos clientes que tendría de alguna manera amarrados, serían aún más leales a su membresía, si esta les daba acceso a otra serie de privilegios. Empezando con acceso a estaciones de música en streaming, y de ahí a una biblioteca de libros electrónicos en préstamo (con alguno que otro de obsequio), y acceso a videos: series y películas para las que fue adquiriendo derechos. En EEUU la membresía ahora da acceso a descuentos en los supermercados Whole Foods (propiedad de Amazon); entregas el mismo día o en dos horas en ciertas regiones, y otras promociones y servicios dirigidas al público conectado y desconectado.

La naturaleza complementaria de todos estos servicios “extra”, permitía a la compañía fidelizar (amarrar) a sus clientes, y al mismo tiempo no la obligaba a la naturaleza de esos beneficios que podría modificar o cambiar según pintaran sus proyecciones. Una obligación a la que sí se comprometían Netflix, Spotify y otros.

Por ello mismo, los contenidos que estaban disponibles en un principio en Amazon Prime, eran de categoría inferior a los otros proveedores. Eran un beneficio nada despreciable al cliente: compra conmigo, consume conmigo y aquí están todas estas cosas aparentemente intangibles que son tuyas porque apreciamos tu dinero y tu preferencia.

Pronto, el equipo detrás de Amazon Prime entendió (como Netflix) que era mucho mejor crear contenido propio, que pagar derechos y regalías a los demás por material de por sí no tan novedoso. Su arranque, sin embargo, fue más cauto. Antes de dar luz verde a una serie, Amazon lanzó una docena de pilotos, y pidió a sus clientes que votaran por cuáles les gustaban más.

Un mecanismo que aunque más lento, generaba expectativas (publicidad implícita), fidelizaba a los clientes participantes y aseguraba, de alguna manera el éxito de su inversión. El resultado no fue tan perfecto.

La estrategia de prueba y error probó ser dispareja en sus resultados (por lo menos del lado del espectador). No es lo mismo hacer un piloto llamativo, que una serie consistente que atrape la atención del público, uno de los “activos” más disputados de la actualidad.

Creadores que habían sido descuidados por otras televisoras, o que no habían tenido la oportunidad de desarrollar proyectos personales con libertad, pronto fueron sumándose a un proyecto que les prometía un paraíso creativo mayor que el idealizado HBO.

Un puñado de series tuvieron buena recepción (Transparent, Mozart in the Jungle, Bosch, El hombre del castillo, Catastrophe), mientras otras, a pesar de haber pasado la prueba del piloto, naufragaban (Hand of God, Crisis in Six Scenes, Alpha House, Mad Dogs, Good girls revolt, Z, I love Dick y Jean-Claude Van Johnson).

Lo importante para Amazon Studios fue que además de ganar experiencia en la producción (1) Algunas de sus series fueron aclamadas por la crítica y recibieron premios (2) El nombre y posicionamiento de marca de Amazon fue aún mayor (3) La cadena virtuosa se completaba: El éxito de su asistente digital (Alexa), provocó que vendieran más dispositivos diseñados para consumir sus productos, y entre ellos el más vital, pues garantizaba clientes cautivos: las membresías Prime.

Amazon Prime dejó de ser “conveniente” y se volvió “indispensable”. En abril de este año, la compañía confirmó que su membresía tiene más de 100 millones de clientes afiliados. Para ellos eso supone sólo el principio. Están invirtiendo más que nunca en contenido original y en adquirir otras empresas para aumentar el alcance de su red. Han aumentado poco a poco el costo de su membresía Prime ($119 dólares en EEUU, $899 pesos en México), lo que les da capital de sobra para su ambicioso plan de dominación global (una exageración que suena mejor en voz de Dr. Evil).

Lo cierto es que Prime es parte de una estrategia que poco a poco cierra la posibilidad de que otra empresa “aparezca” tratando de hacerles competencia. Para sus clientes, la relación con el gigante se volvió ganar-ganar.

Hoy, cinco años después de la fallida Alpha House, Amazon Studios tiene más de una docena de éxitos que la convierten en uno de los canales de contenido original más interesantes del mercado televisivo estadounidense.

Twitter @rgarciamainou

Ricardo García Mainou

Escritor

Las horas perdidas

Estudió Ciencias de la Comunicación con especialidad en Radio y Televisión Educativa en la Universidad de las Américas Puebla.

Ha escrito, editado, traducido y diseñado para diversas publicaciones literarias, periodísticas y especializadas: locales y nacionales (Libros de México, Revuelta, De viaje, Cinéfila, La masacre de Cholula, etc.).