El Farolito: una tradición familiar que se puso en riesgo

.comillas {

margin:0 0 0 0;

border:0px;

float: left;

padding:0px 15px 10px 0px;

}

El margen de utilidades había caído a cero en la cadena de tiendas que dirigía José Manuel Tejeda, en Guadalajara, y había indicios que señalaban como parte fundamental del problema una situación recurrente en ese tipo de empresas: la dinámica familiar.

¡°Yo no puedo solo con este problema , se repetía José Manuel al considerar que las utilidades habían caído severamente desde hacía tres años y que en ese periodo los límites de su papel como director no habían sido respetados por sus colaboradores, principalmente por el gerente de administración, su hermano Sergio, y el gerente de ventas, su cuñado Francisco Javier. Sabía que era impostergable remediar la situación, pero no sabía qué hacer.

En el 2001, El Farolito tenía casi 40 años de presencia en la ciudad y se había convertido en un referente en el mercado de prendas de vestir para ceremonias sociales en el Occidente de México. Fundada por Manuel Tejeda, padre de José Manuel, la cadena contaba con ocho sucursales en la República Mexicana, seis de ellas en Guadalajara. Confeccionaba y distribuía ropa especial para bodas, quince años, bautizos y primeras comuniones para clientes de clase media y media alta.

La tensión se vivía entre los miembros de la familia que participaban en la empresa a tal grado que José Manuel había dejado de convocar a las juntas habituales de dirección, pues terminaban confrontados y en desacuerdo. Desde que murió su padre, en 1993, José Manuel se encargó de dirigir El Farolito sin ningún nombramiento oficial, pero con la aprobación de la familia.

La señora Alicia, esposa de don Manuel, era quien distribuía las utilidades exclusivamente entre los miembros de la familia que colaboraban en la empresa. Esto había sido una disposición de su esposo. El peso moral de la mujer, como socia fundadora y cabeza de la familia, se mantenía.

José Manuel Tejeda sentía la ausencia de la figura de autoridad de su padre y los conflictos de negocios se fueron acentuando. La moral de los trabajadores se veía afectada por los conflictos internos, generando incertidumbre en todos. Cada departamento parecía a punto de tomar partido por alguno de los directivos y ello sugería una posible confrontación que pondría en serio peligro tanto a la empresa como a la familia.

El reporte de una empresa consultora evidenciaba que ni los competidores de El Farolito ni el mercado al que estaba dirigido representaban una amenaza tan grave como los roces entre los miembros de la familia que participaban en el negocio.

Después de revisar el análisis de los consultores acerca de la disminución de las ventas y utilidades, José Manuel decidió reunirse con la señora Alicia para buscar una solución a los problemas derivados de la dinámica familiar y la operación de El Farolito.

En las empresas familiares, la presencia del fundador constituye una fuerza integradora de voluntades que resuelve problemas de manera sencilla y en consenso, en su ausencia es indispensable crear los mecanismos de administración y control que aseguren la supervivencia del negocio y la armonía familiar.

¿Cómo afecta la dinámica familiar?

• Ante la falta de una figura de autoridad sólida y de límites claros para las funciones de las personas involucradas en la operación de una empresa familiar, es posible la aparición de rivalidades, pues cada miembro tiende a considerarse en igualdad de capacidades y de atribuciones que el resto. Por ello se vuelve necesaria la construcción de acuerdos que regulen la relación de los miembros de la familia que forman parte de la organización. Es común emplear para ello el documento llamado Protocolo Familiar, documento en cual una familia empresaria, en consenso, pone por escrito las reglas por las que se va a regir la relación de la familia, la empresa y los propietarios.

• Un consejo de administración es la opción que algunas familias suelen adoptar para hacer frente a problemas organizacionales cuando estos afectan a la empresa. Es recomendable la participación de un experto ajeno a la familia para resolver el estrés en las relaciones de familia y empresa.

• Otro problema potencial es que los conflictos de negocios se trasladen al ámbito familiar, erosionando las relaciones interpersonales de sus miembros. Esto repercute en los procesos internos (administración) de la empresa, que a su vez pueden ser trasladados en una relación de causa-efecto a la satisfacción de los clientes con un efecto negativo en los ingresos por venta y las utilidades.

• La comunicación interna es fundamental en cualquier organización, pero en una empresa familiar es crucial mantener abiertos todos los canales de información y retroalimentación para facilitar la resolución de conflictos, ya que, a final de cuentas, es tan importante la estabilidad organizacional como la armonía de la familia empresaria.

* Jorge Alfonso González González es director del Centro Internacional de Casos y profesor del área de contabilidad y finanzas del Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara. Texto adaptado del original por Juan Levario.

El Tecnológico de Monterrey y El Economista entregarán un Certificado en Administración de Pequeñas Empresas a los lectores que resuelvan una serie de casos de publicación quincenal, de los que este texto forma parte. Consulta las bases en eleconomista.com.mx/especiales/tec-pymes

¡Resuelve el caso final!: Librar obstáculos para generar alternativas de solución.

cic.gdl@servicios.itesm.mx

En colaboración con: