El Problema de la Administración: Presupuesto base cero

Entré a la universidad en 1979, en aquel entonces la técnica presupuestal llamada presupuesto base cero era considerada como la metodología presupuestal que acabaría con el despilfarro de los gobiernos y de las empresas. Su historia se remonta a los 60 del siglo pasado. Es una compilación de técnicas programáticas utilizadas por el Departamento de Defensa de Estados Unidos y por la NASA en el programa espacial que posibilitó el envío de misiones a la Luna.

En 1970, en un artículo publicado de Peter Pyhrr, se da a conocer la técnica presupuestal que posibilita el crecimiento que en aquellos años tenía la empresa Texas Instruments. A partir de ese momento surgen diversos artículos sobre ésta e incluso menciones por parte de funcionarios del gobierno de Estados Unidos y aparentemente del presidente en turno, Jimmy Carter.

La técnica presupuestal busca romper el paradigma de basar el presupuesto en la inercia del pasado y, por lo tanto, en la experiencia previa. Se prevé planificar los recursos que permitirán alcanzar los objetivos planteados.

Por supuesto, esto suena bien si no se toma en consideración que hay responsabilidades previamente adquiridas, como el pago del servicio de la deuda, las pensiones del personal jubilado o los compromisos sindicales, así como cualquier asignación de recursos que ya estén etiquetados por alguna norma o compromiso, entre otros.

Derivado del párrafo anterior, concluimos que esta técnica se aplicará a los recursos no comprometidos. Inferimos, además, que el desembolso total no exceda el monto disponible, sea esto derivado de los ingresos que genera la actividad normal de la empresa o entidad pública o bien de créditos que para tales efectos sean adquiridos.

Otro de los conceptos que requiere la técnica presupuestal base cero es la asignación de responsabilidades: no puede ser un departamento central el que elabore el presupuesto, esto requiere conocimiento de los objetivos y de la manera en que se consiguen. Por tanto, el gerente o encargado de cada programa o proyecto o en su caso de departamento será el responsable de elaborar sus presupuestos basados en las metas que busca cumplir.

Una vez realizados los presupuestos por programa, los responsables conjuntamente deben analizar la interacción entre los mismos para evaluar los impactos que tendrán unos sobre otros, evitar duplicidades y aprovechar inercias de cada uno de ellos.

Pero aquí culmina el proceso, ahora se deben jerarquizar los presupuestos de mayor a menor impacto, de tal manera que se puedan asignar prioridades y desechar aquellos que exceden los recursos disponibles. Estas decisiones son tomadas por un individuo o grupo de ellos que tengan el poder de tomar y la capacidad de hacerlo.

Los principales retos que tiene esta técnica presupuestal son la falta de compromiso por parte de los responsables a todos los niveles; la carencia de capacidad para ser objetivo a la hora de evaluar si un componente en la empresa o entidad es superfluo o no necesario; la no existencia de objetivos claros a alcanzar en cada área o programa; la poca voluntad para desechar los conceptos preconcebidos y apertura para aceptar nuevas maneras de hacer las cosas.

Mientras que las oportunidades van desde el fomento de la creatividad y la innovación en la estructura de la compañía, el compromiso de las personas para el proyecto, el forzar a todos los participantes a alinear sus intereses con los de la empresa, hasta la apertura de posibilidad de incorporar cambios a la operación dirigidos a la modernización de los procesos.