Caso Starbucks: Reducción de jornada laboral dejó ahorros, redujo rotación y ausentismo

Guadalajara, Jalisco. Durante los últimos años, el aumento de doble dígito al salario mínimo y el anuncio sobre la implementación gradual de la jornada laboral en México marcaron retos que Starbucks decidió enfrentar mediante modificaciones a las condiciones laborales. Estos ajustes generaron ahorros económicos de varios miles de pesos y una disminución en indicadores clave de rotación y ausentismo.

De acuerdo con Diana González, directora global de Recursos Humanos en Starbucks México, modificar las condiciones laborales de los trabajadores dos años antes de la entrada en vigor de la reforma laboral que contempla la reducción de jornada les ayudó a generar 200 millones de pesos en ahorros reales por concepto de horas no trabajadas.

Asimismo, evitaron 200 millones de pesos en impactos futuros por incrementos al salario mínimo proyectados para los dos años posteriores y su tasa de rotación de personal se redujo en 2 puntos porcentuales, mientras que el ausentismo laboral disminuyó a la mitad.

Compartió que la transformación de las condiciones de trabajo y la flexibilidad horaria se consolidaron como temas centrales en su agenda de gestión de talento, con el objetivo de reducir los tiempos de trabajo y mejorar los indicadores de rotación y ausentismo.

Programa piloto de reducción de jornada laboral: Starbucks

La estrategia consistió en implementar un proyecto piloto de jornadas reducidas que reestructurara los esquemas de contratación para más de 9,000 colaboradores operativos, compartió en la conferencia Retos globales en el cambio y la transformación, de la octava edición del México Talent RH: Congreso Nacional de Capital Humano & Networking, organizado por Arioac.

La especialista en Capital Humano explicó que, entre 2017 y 2024, con los aumentos salariales y el anuncio de una posible reducción de jornada, la empresa contaba con dos esquemas de contratación: la jornada legal de 48 horas semanales, distribuidas en seis días, y un esquema de 36 horas semanales, repartidas en seis horas diarias durante seis días.

Aunque la jornada de 36 horas operó durante años como un atractivo para atraer talento, el alza acumulada del salario mínimo provocó que hacia 2024 ese contrato perdiera viabilidad económica.

“Teníamos dos retos: jornadas que se iban a reducir y un salario mínimo que ya nos había alcanzado hacia 2024. Esas 9,000 personas a las que nos íbamos a dirigir mayormente eran centennials, gente a la que le importa mucho ser tomada en cuenta, gente a la que le importa mucho su salud mental y su calidad de vida”, dijo González.

Reconoció que el proyecto piloto no estuvo exento de fricciones y requirió un proceso adaptativo en cuatro fases cronológicas que, sobre la marcha, requirió varios ajustes.

1. Diseño inicial de preparación

Al observar que en Europa las jornadas reducidas ya eran una realidad, propusieron un cambio disruptivo que consistió en incrementar las jornadas diarias de 6 a 8 horas, pero reducir los días laborados a esquemas de cinco, cuatro o incluso tres días a la semana.

“Esta modificación permitió concentrar las horas laboradas por jornada, otorgando a los trabajadores más días de descanso semanal sin incumplir las normas del salario mínimo”, explicó.

El equipo de Recursos Humanos dedicó cuatro meses a redactar borradores contractuales, programas operativos y esquemas de compensación y, desde el inicio, se integraron a los dos sindicatos de la empresa para calibrar el proyecto.

Tras el diseño, la empresa puso en marcha la prueba piloto en unidades seleccionadas, pero mientras un sector de empleados aceptó el cambio, otro grupo operativo lo rechazó tajantemente.

2. Pausa estratégica

Diana González contó que el sindicato informó sobre la inconformidad de algunos trabajadores, quienes incluso consideraban presentar una demanda. El motivo era que los ajustes a las condiciones laborales se habían realizado sin un acuerdo previo con ellos. Sin embargo, al dialogar directamente con los colaboradores, descubrieron que el descontento tenía otro origen.

“Hubo un grupo de personas que cambiaron y les gustó; a otro grupo definitivamente no les gustó. Ellos dijeron: 'No voy a cambiar', y no solo no iban a cambiar, estaban pensando ya en demandar a la compañía por hacer un cambio que ellos no querían y que no estaba en su contrato. Ese momento fue muy duro para nosotros... Así que en ese momento decidí parar el piloto”, explicó.

Ante la inconformidad de un grupo de empleados y la amenaza latente de demandas, el equipo de transformación decidió frenar el piloto y escuchar a los trabajadores. La decisión de frenar la prueba fue recibida con reservas internas por el esfuerzo ya invertido; sin embargo, la dirección de Recursos Humanos, en conjunto con el sindicato y el área de relaciones laborales, abrió una fase de diálogo directo de dos meses para diagnosticar la causa raíz del descontento.

3. Rediseño estratégico

“Había otras inconformidades de liderazgo. Lo que necesitaban los equipos era más información de sus beneficios, información mucho más detallada de su compensación y mayor acompañamiento, pero, sobre todo, tenían la necesidad de sentir que estaban tomando la decisión por sí mismos”, dijo.

La empresa decidió reajustar el plan tras conversar con los trabajadores. También optó por implementar canales de comunicación más transparentes y el equipo regresó a las operaciones con una estrategia personalizada.

“Regresamos dos meses más tarde mucho más claros y más firmes. En la implementación fueron persona a persona, conversación por conversación”, acotó en el evento organizado por Arioac.

4. Resultados financieros y operativos

Al reanudar la transición contractual, 80% de los 9,000 colaboradores aceptó firmar de manera inmediata los nuevos contratos, mientras que el 20% restante se incorporó de forma gradual tras observar los resultados en sus compañeros.

Con los ajustes realizados, los resultados del plan fueron positivos, pues se obtuvo un ahorro de varios millones de pesos, tanto por el aumento al salario mínimo como por la reducción de jornada laboral.

“Lo que hizo exitoso un proyecto, una estrategia de esta magnitud... fue poder parar, parar en el piloto cuando las cosas no estaban bien y recalcular. Parar, preguntar y recalcular”, puntualizó.

La especialista en RH afirmó que los resultados del proyecto evidenciaron que la anticipación a las reformas legales, la reestructuración de los turnos y la apertura al diálogo con los trabajadores permite optimizar los costos operativos y mejorar los niveles de retención y asistencia laboral.

No obstante, reconoció que las empresas que empiecen a hacer ajustes al día de hoy difícilmente alcanzarán un nivel de ahorro como el que consiguió Starbucks.

“Hoy en día sería mucho más complicado generar ahorros de esa magnitud. Por eso, mi invitación es que empecemos a observar qué está pasando en otros países más adelantados que nosotros en materia laboral, como los europeos o Chile, para anticipar, diseñar y adaptar nuestras industrias u organizaciones”, concluyó.