El ego y la sucesión: el reto de dejar el mando en la empresa familiar

Un factor que no se toma en cuenta durante los planes de sucesión en una empresa familiar es la cuestión emocional, en la que el ego de los fundadores puede frenar el proceso, ya que se dan casos en los que se resisten a ceder el puesto y como resultado, afectan la llegada de las nuevas generaciones.

Ricardo Aparicio, profesor de factor humano y director del CIFEM de la IPADE, menciona que el problema en las empresas familiares es que algunos fundadores no planean retirarse o continúan tomando decisiones incluso después de concretarse la sucesión

El especialista menciona que el 50% de los fundadores de empresas familiares no planean retirarse; 30% aún no define cuándo cederá el cargo y solo 20% se va a retirar.

¿Qué impide la sucesión?

Las emociones durante el proceso de la sucesión suelen pasar desapercibidas. Lilia Magali Gutierrez, profesora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, realizó una investigación en la que entrevistó a sucesores y fundadores con un enfoque psicológico.

Como resultado, identificó cómo influye el ego del fundador, el cual puede aparecer porque dedicaron gran parte de su vida a la empresa y comenzaron a convertirlo en un refugio emocional, un propósito y una muestra de su esfuerzo.

Sin embargo, el exceso de ego puede afectar la sucesión y el futuro de la empresa. “Lo más retador en una empresa familiar es ceder el liderazgo, porque se pueden tener acciones, pero se pelea el puesto”, señala Ángel Contreras, presidente del consejo ejecutivo nacional en el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC).

Consecuencias de la sucesión tardía 

Cuando un fundador no tiene previsto ceder el puesto, la sucesión se aplaza y los candidatos pueden perder el interés o incluso negarse a considerar el puesto.

Es decir, cuando un fundador invierte mucho tiempo en su empresa, pierde momentos familiares y personales, los potenciales sucesores pueden descartar la idea de asumir el cargo porque asimilan que su estilo de vida será igual.

Tenemos el problema de que la mitad de los fundadores no se va a retirar. Entonces la sucesión se dará hasta que el fundador fallezca y se vuelve una incógnita de quién asumirá la dirección”, comenta Ricardo Aparicio.

Los tres estilos de liderazgo de los fundadores 

Los planes de sucesión influyen en el estilo de liderazgo de los fundadores, porque puede haber casos en los que el predecesor ya esté retirado, pero sigue tomando decisiones en la empresa, lo que afecta el desarrollo del sucesor.

En este contexto, algunos fundadores perciben el retiro como una amenaza y el riesgo de perder parte de su identidad, sobre todo cuando no hay un plan de retiro.

En tanto, existen tres estilos de liderazgo en los fundadores que influyen en el plan de sucesión.

1. Monárquico: El fundador se percibe como la figura máxima de autoridad y no piensa retirarse hasta el fallecimiento.

Esto puede afectar el futuro de la empresa, considerando que se mantienen los mismos procesos y dejando a un lado la innovación.

2. General: Comprende que debe dejar el mando a la siguiente generación, pero decide posponerlo. El riesgo es que se prolonga la espera de los candidatos a la sucesión.

3. Embajador: Identifica el momento para el retiro. En ocasiones suele ser un acompañante para el sucesor, pero sin involucrarse demasiado.

Lilia Magali Gutiérrez concluye que los fundadores con un nivel emocional maduro suelen planear la sucesión con mayor apertura, aceptan el relevo generacional y facilitan el proceso

No se trata de debilidad, sino de un liderazgo consciente que distingue entre el rol profesional y la persona que está detrás”, expresa.