Decir “no sé” es una de las cosas más difíciles como líder: Ed Bastian, CEO de Delta Air Lines

Ed Bastian, CEO de Delta Air Lines está al frente de la aerolínea desde 2016. En esta década lideró la empresa durante la pandemia sin suspender temporalmente a sus empleados y ha logrado posicionar la compañía como una marca de primer nivel y líder en su sector. 

Durante su participación en el podcast de McKinsey, reveló las claves que han llevado a Delta a ser referente y actualmente cumplir 100 años, así como la importancia de conocer de cerca a los empleados, el uso de la Inteligencia Artificial y lo complicado que es tener 12 jefes.

Somos la primera aerolínea estadounidense en cumplir 100 años, lo cual es notable si consideramos nuestra industria y todos los desafíos, los altibajos, los cientos de aerolíneas que no lo lograron. Pienso en la valentía y la innovación que se necesitaron para llegar hasta aquí. La gente habla de innovación y tecnología como si los de Silicon Valley fueran los verdaderos innovadores. Con el debido respeto, no me creo nada de eso”.

Para Bastian, los verdaderos innovadores son “quienes nos trajeron hasta aquí y la valentía que se necesitó para construir una industria”. Recuerda que hace un siglo Delta operaba un avión fumigador con una sola persona, mientras que hoy transporta a más de 200 millones de pasajeros al año. “Eso es innovación”.

Un futuro global, aun en la incertidumbre

Durante la chara, Eric Kutcher, socio principal de McKinsey le pregunta cómo observar un mundo que enfrenta una incertidumbre considerable. La respuesta de Bastian fue clar: el futuro de la aviación es internacional.

Aunque dos tercios de las operaciones de Delta se concentran en Estados Unidos, solo una de cada cinco personas en el mundo ha subido alguna vez a un avión, lo que significa que la industria aún no es madura.

“La oportunidad está en todo el mundo: en Oriente Medio, el Sudeste Asiático, la India, África... en todo el mundo. Hay una oportunidad enorme”.

Para capitalizarla, incluso en escenarios adversos, es clave mantener la confianza y la capacidad de corregir el rumbo. “Durante la pandemia, nuestro equipo mantuvo un enfoque firme en nuestro objetivo, a pesar de no tener ni idea de cómo llegar. Fue un momento difícil. Pasamos de tener nuestro mejor año en 2019 a no tener ingresos tres meses después”.

Inteligencia artificial como aliada, no como amenaza

Sobre el uso de la Inteligencia Artificial para gestionar los precios de los tickets de avión, Ed Bastian señaló que se dijeron muchas cosas, pero la realidad es que la Inteligencia Artificial les permite tener una gestión más fácil, debido que los boletos se venden con 300 días de anticipación y se tienen 5,000 vuelos diarios y diferentes categorías de inventario, productos y servicios.

Nos gusta referirnos a la IA no como inteligencia artificial, sino como inteligencia aumentada. Si más gente empezara a hablar de ella como inteligencia aumentada, se disiparían muchos temores y temores”.

Aumentada porque ayudará al personal a brindar un mejor servicio al cliente, a brindarles respuestas más rápidas y de acuerdo a sus necesidades.

“En definitiva, la IA no nos hará perder empleados. Si tenemos éxito con la IA, ganaremos empleados. Y podremos aumentar los ingresos e impulsar la eficiencia en muchas otras áreas de nuestro negocio”.

Construir una marca premium desde adentro

Delta se ha caracterizado por ser una aerolínea premium, pues las personas están dispuestas a pagar 20% más por usarla, pero posicionarla en esta categoría no ha sido fácil, se ha requerido reconstruir la infraestructura, la confiabilidad y la experiencia, sobre todo que los 100,000 empleados crean esta visión.

La clave ha sido invertir en las personas, no solo con incrementos salariales, sino con herramientas, procesos y tecnología que faciliten su trabajo diario.

“No hay nada que nuestros auxiliares de vuelo, pilotos o agentes aeroportuarios odien más que una interrupción de horarios, porque están en primera línea. Son ellos quienes deben explicarles lo sucedido. Cuando les dicen: ‘La mejor manera de cuidarlos es asegurándonos de que hagan el mejor trabajo posible para sus clientes’, eso resuena. Nuestros empleados saben que nos importan y ven la inversión en el futuro.

Bastian recordó que el 14 de septiembre de 2005 Delta se declaró en bancarrota. En ese momento, como director financiero, prometió a los empleados que cuando la empresa regresara a la rentabilidad recibirían el 15% de las ganancias. Aunque no fue un acuerdo negociado formalmente, la promesa se cumplió.

En la última década, la empresa ha repartido cerca de 13,000 millones de dólares entre empleados de primera línea, incluidos pilotos.

Cuando me ven, su pregunta siempre es: "¿Qué podemos hacer para mejorar? ¿Qué puedo hacer para ser más eficiente? ¿Cómo puedo ayudar a la empresa? Porque tengo un interés financiero". Y cada año celebramos a lo grande nuestro Día de la Participación en las Ganancias. Lo hacemos el Día de San Valentín todos los años. Es un poco peculiar, pero es el mejor día para Delta”.

Esa lealtad fue evidente durante la pandemia. Aunque era necesario reducir la plantilla en 50%, muchos empleados se ofrecieron a tomar hasta dos años sin sueldo. A cambio, conservaron sus beneficios y se les otorgó pases gratis para viajar a cualquier lugar que quisieran.

“Pero superamos la pandemia sin suspender a ningún empleado. No conozco otra aerolínea en el mundo que haya hecho eso”.

Escuchar más que hablar: el reto del CEO

Para Bastian, convertirse en CEO no significa dejar de tener jefes. “Ahora todos creen que eres el jefe. Pero la realidad es que todavía tengo jefes, doce, todos con opiniones, ideas y pensamientos diferentes”.

Escuchar a la junta directiva es una de las tareas más importantes del rol, incluso más que defender una postura propia. Reconoce que en sus inicios como CEO enfrentó el síndrome del impostor, algo común en posiciones de alta responsabilidad.

“Sinceramente, si aún tuviera el síndrome del impostor después de casi diez años en el puesto, sería un impostor. Pero empezar con esto es natural. Hay muchas expectativas”.

El liderazgo, concluye, se define en los momentos difíciles. “Cuando eres líder, se espera que des respuestas. Ellos tienen preguntas y tú tienes respuestas. Si dices ‘No sé’, eso no necesariamente inspira confianza. Pero es fundamental ser honesto. Decir ‘No sé’ es una de las cosas más difíciles que puede hacer un líder”.

Puntualiza en que muchos directores ejecutivos intentarán evitar esto y esperan que alguien cambie de tema, pero la vulnerabilidad genera confianza y valentía. Jim Collins, autor de Good to Great, señala que nadie quiere seguir a alguien que lo tiene todo. Quieren seguir a alguien con quien sienten que van a aprender y de quien aprenderán, en lugar de que les digan qué hacer. Un núcleo de humildad genera confianza.