Reforma de jornada laboral: Plan de acción para reducir las horas y evitar el tiempo extra 

La reducción de la jornada laboral requiere un rediseño del trabajo para evitar que las horas que se disminuyan terminen recuperándose mediante el tiempo extra. De acuerdo con expertos, el tiempo extraordinario debe utilizarse de forma excepcional y si se recurre a él de forma constante podría ser una señal de fallas en la operación de las empresas.

Hay patrones que han abusado de las jornadas laborales o no pagan el tiempo extraordinario como corresponde; sin embargo, con la reducción hacia las 40 horas, se tendrá mejor control, ya que se establecerá un límite de tiempo extraordinario, respaldado por la obligación de llevar un registro electrónico que será exigible en 2027, dice Luis Monsalvo Valderrama, counsel de Monsalvo Abogados.

En esa línea, destaca la importancia de tener claro el tiempo extra permitido a la semana y la forma en que se va a cubrir esa reducción gradual pues, aunque ya hay organizaciones que plantean ajustes, estos deben ser acordes con los límites diarios, un aspecto clave en la prevención de multas por incumplimiento.

Al respecto, Maricela Monjaráz Bravo, especialista en capital humano, señala que la duplicidad de tareas, los retrasos en autorizaciones, la falta de personal y una mala distribución de turnos son fallas operativas que pueden extender el tiempo de trabajo más allá de la jornada ordinaria, razón por la cual es necesario que las organizaciones revisen cómo se organiza el trabajo.

Plan de acción para reducir la jornada laboral 

De acuerdo con la especialista, los procesos y el diseño de la estrategia para reducir el tiempo de trabajo y evitar el uso de horas extra se estructuran bajo un enfoque sistémico e integral que involucra a todas las áreas de la empresa, por ejemplo, Capital Humano, finanzas y operaciones.

En ese sentido, el plan de acción incluye 6 fases o etapas a seguir:

1. Diagnóstico integral y analítica del talento

El punto de partida es implementar un registro de control de horas para utilizarlo como una herramienta de toma de decisiones estratégicas, y no solo como un fin administrativo. Para ello, se debe realizar un diagnóstico exhaustivo por centro de trabajo, por turno, por puesto y por motivo, para identificar si hay una sobrecarga de trabajo temporal o recurrente

Se debe evaluar si la falta de capacidad se debe a la cantidad de personas, a la falta de competencias, a problemas de cobertura, a limitaciones en la toma de decisiones o a la falta de autonomía. “¿Qué puestos o conocimientos son críticos para cumplir los compromisos del negocio de manera objetiva?”, invita a cuestionarse.

2. Detección de fallas y sobrecargas (teoría de las restricciones)

“La teoría de las restricciones plantea que todo funciona como un sistema y que, cuando este falla, puede afectar toda la secuencia”, dice la especialista. Menciona que, una vez obtenido el diagnóstico de la fase 1, se debe analizar a la empresa para detectar qué proceso o área está fallando y deteniendo lo demás.

Advierte que una sobrecarga o el uso de horas extra no siempre se soluciona contratando más personal. Si el problema está en el sistema, se debe corregir el proceso de raíz o redistribuir los tiempos y horarios para evitar que se generen horas extra de manera innecesaria.

“Debemos analizar específicamente cuál es la restricción que tenemos porque si no atacamos esa restricción, no vamos a poder seguir avanzando. Tenemos que distinguir las consecuencias. Si hay un problema recurrente en un área, tenemos que atacarlo de raíz. Si el problema es de organización, tenemos que dar una atención oportuna”, aconseja.

3. Planeación estratégica de la fuerza laboral

Una vez identificados los problemas que podrían retrasar el trabajo, comparte que las áreas de Capital Humano deben trabajar en conjunto con finanzas y operaciones para determinar qué necesita la empresa para cumplir sus objetivos, por ejemplo, evaluar si el personal actual está mal distribuido entre turnos o si requiere capacitación y certificaciones específicas.

“Necesitamos perfiles, turnos, revisar la ubicación. A lo mejor también es un caso de capacitación. Si no se tiene la capacidad correcta en el sitio para cumplir los objetivos del negocio, hay que regresar a hacer ese análisis y ver si se necesita más contratación, movilidad, automatizar o redistribuir recursos distintos”, subraya.

Al trabajar en conjunto, las áreas de finanzas revisarán los costos que se están generando, mientras que operaciones evaluará si se están cumpliendo los objetivos. De lo contrario, se podrá detectar con mayor facilidad dónde está el problema y atenderlo.

4. Rediseño organizacional

Para optimizar el tiempo efectivo de trabajo y eliminar ineficiencias que prolongan las jornadas laborales, Maricela Monjaráz Bravo propone identificar duplicidades de funciones, retrabajos y movimientos innecesarios, así como agilizar y simplificar las autorizaciones que detienen los procesos.

Lo anterior incluye anticipar la entrega de materiales para evitar tiempos muertos del personal y automatizar las tareas repetitivas, además de clasificar y definir claramente las responsabilidades de cada puesto para saber dónde inicia y termina la gestión de cada persona.

“Reducir esto nos va a ayudar a reducir fricciones, coordinar actividades, no repetirlas y aprovechar mejor el tiempo”, destaca.

5. Medición de la productividad por horas efectivas

Una vez hechos el análisis, las evaluaciones y los ajustes, la especialista sugiere establecer métricas de productividad basadas en resultados reales y no en la cantidad de horas que el empleado pasa en el lugar de trabajo. Para ello, invita a medir el avance de obra en relación con las horas, los casos resueltos con calidad por hora y las unidades conformes producidas en horas efectivas.

Destaca la importancia de empezar a generar métricas de productividad para analizar la calidad y la seguridad, la complejidad de cada área y su contexto, pues afirma que un mayor volumen no siempre significa más valor.

“Debemos conocer el costo laboral efectivo y las nóminas reales. Esto incluye el tema de seguridad social y de beneficios de los colaboradores. También debemos evaluar si realmente se está aprovechando esa capacidad, hacer un comparativo con clientes internos, por sector y también un análisis de horas extra”, sostiene.

6. Sostenibilidad del talento y bienestar

Reconoce que, aunque una persona es indispensable por su talento, un proceso no debería ser vulnerable porque dependa de ella. “Hacer un análisis de esto nos lleva a que muchas horas extra pueden deberse a que todo se concentra en una sola área o depende de una sola autorización, lo que impide avanzar con el proceso”, detalla.

Por ello, para concluir el proceso de transición, sugiere estructurar planes de sucesión y capacitar a la plantilla de manera cruzada en un entorno equitativo y productivo con un equipo de Capital Humano que promueva la innovación y la resiliencia. “La sostenibilidad es gestionar a toda una plantilla para que logremos esa consecución de objetivos”, afirma.

Además, recomienda emplear políticas de trabajo flexible, donde se cuide la salud mental de los trabajadores para disminuir el ausentismo y la rotación, factores que disparan la necesidad de cubrir horas extra.