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Opinión

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Los CEO europeos deben pronunciarse sobre la regulación de la IA

Desde la Revolución Industrial hasta el presente, los marcos regulatorios para tecnologías nuevas y en evolución se han beneficiado de los aportes del mundo real. Sin embargo, en el caso de la IA, demasiadas empresas permanecen al margen, lo que aumenta el riesgo de que normas mal diseñadas obstaculicen el progreso.

AI (Artificial intelligence) AI management and support technology in the Business plan marketing success customer. AI management concept.

AI (Artificial intelligence) AI management and support technology in the Business plan marketing success customer. AI management concept.MUNGKHOOD STUDIO

PARÍS – A medida que la inteligencia artificial reconfigura las economías y las sociedades, los líderes empresariales deben plantearse cómo van a colaborar con los responsables de las políticas para regular el desarrollo de esta tecnología. En la Unión Europea, la Ley de IA, recientemente adoptada, les exige a las empresas que tomen medidas de precaución en función de los riesgos asociados con los distintos casos de uso. De esta manera, el uso de la IA para la “puntuación social” se considera “inaceptable”, mientras que los filtros de correo electrónico mejorados con IA conllevan un “riesgo mínimo”. 

El éxito de esta estrategia dependerá de que las empresas aporten su experiencia técnica y sus conocimientos prácticos para lograr un equilibrio entre la promoción de la innovación y la resolución de problemas sociales. Si se deja la regulación enteramente en manos de los responsables de las políticas y de unas pocas empresas poderosas, se corre el riesgo de crear normas que solo sirvan a los intereses de las grandes tecnológicas, dejando de lado otras perspectivas del sector.

En el caso de la Ley de Inteligencia Artificial de la UE, la falta de participación de las empresas en el proceso de redacción ya ha dejado sin resolver detalles críticos vinculados a la implementación. Por ejemplo, podría interpretarse que la ley regula técnicas estadísticas convencionales como la regresión lineal, de uso habitual en el sector financiero. De ser así, eso añadiría una carga de cumplimiento innecesaria. Del mismo modo, la ley es ambigua respecto de qué herramientas estándar en el desarrollo de fármacos entran en su ámbito de aplicación; tal incertidumbre podría ralentizar el desarrollo y aumentar los costos en una industria ya muy regulada.

Estos problemas pueden evitarse con una mayor participación de los CEO de estos sectores. Aunque el texto de la Ley de IA está ultimado, las cuestiones de interpretación, implementación y cumplimiento siguen evolucionando. La lista precisa de sistemas de IA de alto riesgo -la categoría más importante para sectores que van desde la salud hasta la banca- puede cambiar con el tiempo, en función de los comentarios de la industria.

Asimismo, con las normas y marcos que se están formulando en Estados Unidos y otros países, así como a través de colaboraciones internacionales, los líderes empresariales necesitan ampliar su alcance. Podrían hacer aportes valiosos a lo que se está convirtiendo rápidamente en un panorama regulatorio complejo y multijurisdiccional.

Históricamente, la colaboración público-privada ha sido clave para gestionar tecnologías transformadoras. Durante la pandemia del COVID-19, garantizó un equilibrio adecuado entre innovación y seguridad para lograr el desarrollo acelerado de vacunas. Del mismo modo, el compromiso temprano de la industria de energía nuclear con los reguladores dio lugar a normas para los pequeños reactores modulares que redujeron los costos, racionalizaron la concesión de licencias y armonizaron las normas, lo que les permitió a las empresas expandirse a nuevos mercados, atraer inversiones y mejorar su posición competitiva -un cambio notable con respecto al panorama normativo tradicionalmente oneroso del sector.

En ambos casos, los marcos normativos se beneficiaron de los aportes del mundo real. Sin embargo, en el caso de la IA, demasiadas empresas permanecen al margen, lo que aumenta el riesgo de que normas mal diseñadas obstaculicen el progreso. Esta ausencia de compromiso empresarial no refleja una falta de oportunidades. Solo el 7% de las empresas invitadas a participar en el proceso de redacción del Código de Buenas Prácticas de Inteligencia Artificial de la UE para fines generales acudió a la cita, dejando que ONG y académicos dominaran los debates. Por su parte, una encuesta de BCG reciente reveló que el 72% de los ejecutivos afirman que sus organizaciones no están totalmente preparadas para la regulación de la IA.

Si usted es un CEO, ¿qué debe hacer? Dado que la regulación y la implementación de la IA son principalmente procesos específicos de cada sector, un primer paso es alinearse con su industria para que todos hablen al unísono. Esa es la mejor manera de hacerse oír junto a los gigantes tecnológicos que gastan más de 100 millones de dólares al año en presionar a los responsables de las políticas en Bruselas (con Meta a la cabeza).

Pero la regulación de la IA no consiste únicamente en erigir vallas de contención y establecer límites. Además de crear coaliciones sectoriales y acordar normas comunes sobre IA, los CEO deben contribuir al conjunto completo de regulaciones digitales que puedan afectar a sus industrias.

Como parte de su estrategia digital más amplia, la Comisión Europea ha puesto en marcha otras cuatro leyes importantes y ha introducido el concepto de “espacios de datos”. Se supone que estos deben permitir que los datos fluyan de forma segura dentro de la UE y entre sectores, manteniendo al mismo tiempo el cumplimiento de las leyes de la UE. Ahora corresponde a la industria construir estos canales (con financiación pública). Los CEO que alineen sus estrategias corporativas con este régimen emergente estarán mejor posicionados para capitalizar las oportunidades específicas de cada sector.

Los ejecutivos también deben identificar y establecer relaciones con los principales responsables de las políticas y otras partes interesadas influyentes en sus respectivos sectores, y en todos los niveles de gobierno. Entre ellos figuran el Consejo Europeo de Protección de Datos y los organismos nacionales de regulación de la IA en Europa, así como organismos como la Comisión Federal de Comercio y el Departamento de Justicia en Estados Unidos. En cada caso, lo mejor es jugar a largo plazo construyendo relaciones estables basadas en la experiencia y la confianza, no en intercambios transaccionales.

Para respaldar estos esfuerzos, los CEO deberían contar con un equipo especializado dedicado exclusivamente a participar en la regulación. Rechazar simplemente las normativas propuestas no es una opción, por lo que es fundamental definir compromisos justos. Los líderes empresariales deben estar preparados para responder con alternativas claras y viables presentadas en el lenguaje de los responsables de las políticas, no en la jerga del sector. Por ejemplo, los bancos podrían proponer que las evaluaciones de solvencia queden exentas de la designación de alto riesgo de la Ley de IA, alegando que estas evaluaciones logran un equilibrio adecuado entre innovación y responsabilidad, y podrían reducir costos y poner la financiación más al alcance de los consumidores.

La regulación de la IA no es un mero ejercicio de cumplimiento. Los líderes del sector tienen la oportunidad de dar forma a normas que afectan directamente a la innovación y las operaciones. Si se mantienen al margen, las empresas corren el riesgo de permitir que la normativa evolucione sin su contribución, lo que daría lugar a marcos desconectados de las realidades operativas. No queremos un entorno en el que los reguladores hayan reaccionado exageradamente ante riesgos teóricos a expensas del progreso práctico.

Al igual que la Revolución Industrial exigió nuevas normas para gobernar las tecnologías transformadoras, los avances en IA exigen vallas de contención. Los líderes empresariales siempre han tenido que hacer importantes contribuciones en esos momentos, y esta vez no es diferente.

El autor

Sylvain Duranton es líder global de BCG X.

El autor

Kirsten Rulf es socia y directora adjunta de Boston Consulting Group.

Copyright: Project Syndicate, 2025 www.project-syndicate.org

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