¿Quién se ocupa de todo lo que tu profesión nunca te enseñó?

La semana pasada planteé una pregunta que, mientras más la pienso, más incómoda me resulta: ¿y si tu profesión ya no cabe en tu profesión? Durante décadas, la especialización tuvo sentido dentro de un modelo en el que buena parte de los profesionistas desarrollaban su trayectoria dentro de organizaciones. La persona aportaba su conocimiento técnico y la organización aportaba una estructura alrededor de ese conocimiento. Había áreas comerciales, administrativas, financieras, operativas y de recursos humanos. Había personas encargadas de conseguir clientes, cobrar, administrar proyectos y desarrollar mercados. El profesionista podía concentrarse, en buena medida, en hacer aquello para lo que había sido formado.

Cuando esa estructura desaparece, las funciones no desaparecen con ella. Simplemente dejan de estar distribuidas entre otras personas.

Esto es especialmente relevante para quienes desarrollan su actividad profesional de manera independiente. No todos son empresarios ni todos quieren convertirse en ellos. Hay quienes trabajan por proyectos, quienes tienen una cartera de clientes, quienes ofrecen servicios especializados, quienes combinan distintas fuentes de ingreso y quienes simplemente dejaron de tener una organización alrededor de su profesión. Lo que tienen en común es que ahora una parte mucho mayor de la responsabilidad de convertir su conocimiento en ingresos está de su lado.

Y ahí aparece una situación para la que muchas profesiones no nos prepararon.

Nos enseñaron a saber. No necesariamente nos enseñaron qué hacer con lo que sabemos cuando tenemos que construir por nosotros mismos la actividad económica alrededor de ese conocimiento.

Pensemos en un abogado. Su formación le enseña derecho. Después puede estudiar una especialidad, una maestría o cualquier cantidad de cursos de actualización. Pero si decide trabajar de manera independiente, tendrá que enfrentarse a preguntas que no necesariamente aparecen en su formación: ¿quién necesita mis servicios?, ¿qué problema específico puedo resolver?, ¿cómo estructuro mi servicio?, ¿cómo determino si un proyecto corresponde a mis capacidades y cómo sé cuánto puedo comprometerme a entregar?

Lo mismo ocurre con un contador, un arquitecto, un consultor o un investigador. El problema no es que sepan poco. Aparece cuando la actividad que realizan exige capacidades adicionales que nunca formaron parte de su profesión.

Hace unos días conversaba con un amigo sobre un proyecto que implicaba desarrollar un modelo de franquicias. Su argumento fue sencillo: sabemos que no tenemos experiencia en este tipo de proyectos, pero eso no significa que no podamos aprender.

Tiene razón. Claro que podemos aprender.

La pregunta es quién paga la curva de aprendizaje.

Dentro de una organización, una persona puede recibir un proyecto nuevo y aprender mientras lo desarrolla. Puede tener a otros especialistas alrededor, consultar a alguien con experiencia, cometer errores que la propia organización absorbe, modificar procesos y disponer de tiempo para adquirir nuevas capacidades. La organización tiene mecanismos para distribuir el riesgo de aprendizaje.

Cuando un profesionista independiente vende directamente un proyecto a un cliente, la situación cambia. Ya no está aprendiendo dentro de una estructura que absorbe las consecuencias. Está aprendiendo mientras tiene que entregar un resultado.

En el caso de una franquicia, por ejemplo, no basta con aprender qué es una franquicia. Habría que entender cómo opera ese modelo, conocer el sector específico, comprender la operación de las tiendas de conveniencia en estaciones de servicio, reconocer las variables comerciales y operativas que afectan el negocio y saber cómo llevar una investigación hasta una implementación.

La curva de aprendizaje se vuelve mucho más corta cuando alguien ya pagó por el resultado.

Y aquí aparece un riesgo profesional que rara vez discutimos: confundir la capacidad de aprender con la capacidad de entregar.

Una persona puede tener una enorme capacidad de aprendizaje y, aun así, no estar preparada para asumir un proyecto determinado en ese momento. No porque nunca vaya a poder hacerlo, sino porque el tiempo, el presupuesto, la experiencia disponible y las consecuencias de equivocarse forman parte del proyecto.

El mercado no siempre te da tiempo para aprender aquello que acabas de vender.

Esto tampoco significa que debamos aceptar únicamente proyectos que ya dominamos por completo. Si así fuera, nadie adquiriría experiencia nueva. La innovación, la consultoría y buena parte del desarrollo profesional dependen precisamente de entrar en territorios que todavía no dominamos.

La diferencia está en reconocer la brecha.

¿Qué sabemos hacer? ¿Qué necesitamos aprender? ¿Qué parte requiere experiencia que todavía no tenemos? ¿Qué podríamos incorporar mediante otro especialista? ¿Cuánto tiempo tenemos para cerrar esa brecha? ¿Qué ocurre si nuestra curva de aprendizaje resulta más larga de lo previsto?

Son preguntas incómodas, pero necesarias cuando el cliente ya está del otro lado de la mesa.

Y esto nos lleva a otro problema que aparece con frecuencia cuando un profesionista empieza a construir su actividad fuera de una organización: confundir a cualquiera que pueda pagarnos con un cliente.

No todas las personas que pueden pagar nuestros servicios son nuestros clientes.

Parece una distinción menor, pero tiene consecuencias importantes. Cuando necesitamos ingresos, cualquier proyecto puede parecer una oportunidad. Aceptamos trabajos que están fuera de nuestra experiencia, proyectos que requieren capacidades que no tenemos o clientes cuyas expectativas no corresponden con aquello que sabemos hacer. La urgencia económica puede hacer que dejemos de preguntarnos si realmente somos la persona adecuada para resolver el problema.

Pero un cliente no se define únicamente por su capacidad de pago. Existe una relación entre una necesidad concreta y una capacidad profesional capaz de atenderla.

Por eso también existe el riesgo de aceptar oportunidades equivocadas. Un proyecto puede generar ingresos y, al mismo tiempo, consumir recursos que necesitamos para construir nuestra actividad profesional. Puede obligarnos a desarrollar capacidades que no forman parte de nuestra dirección de largo plazo. Puede comprometer nuestra reputación si prometemos más de lo que estamos preparados para entregar. Puede convertirse en una experiencia costosa de aprendizaje para ambas partes.

Y aquí aparece otra confusión frecuente: creer que tener información equivale a estar preparado para intervenir.

Los datos ayudan. Analizar bases de datos permite identificar tendencias, comparar comportamientos, dimensionar problemas y cuestionar intuiciones. Una investigación sólida tiene un enorme valor. Pero la realidad tiene la mala costumbre de introducir variables que no aparecen en una hoja de cálculo.

Quien ha investigado durante años un sector puede conocer profundamente sus cifras y, sin embargo, no haber operado nunca una empresa dentro de ese sector. Un académico especializado en comercio puede producir investigaciones de enorme calidad y no haber enfrentado las decisiones cotidianas de importar, vender, contratar personal, administrar inventarios o sostener un flujo de efectivo. Eso no disminuye el valor de su investigación. Simplemente significa que investigar y operar son capacidades diferentes.

El problema aparece cuando confundimos una con la otra.

El conocimiento reduce una parte de la incertidumbre. La implementación revela otra.

Cuando llevamos una idea a la realidad aparecen tiempos, costos, comportamientos, resistencias y decisiones que ninguna investigación puede anticipar por completo. Por eso una persona puede tener una excelente capacidad analítica y no saber implementar, mientras otra puede ser extraordinaria implementando y necesitar de la primera para entender el problema.

No hay una capacidad superior a la otra. Son piezas distintas.

Y quizá ahí está una de las cosas que las organizaciones hacían por nosotros sin que nos diéramos cuenta. Permitían que distintas capacidades convivieran alrededor de un mismo problema. El investigador podía investigar, el comercial podía vender, el financiero podía analizar, el operador podía implementar y el abogado podía resolver el componente jurídico.

Cuando el profesionista sale de esa estructura, descubre que su especialidad era una pieza de un sistema mucho más grande.

El problema no es que esa pieza tenga poco valor. El problema es creer que la pieza es el sistema completo.

Por eso, trabajar de manera independiente exige desarrollar un criterio que rara vez forma parte de nuestra formación profesional: saber cuándo una oportunidad realmente corresponde a nuestras capacidades.

No se trata de rechazar los proyectos nuevos. La experiencia también se construye entrando en territorios que todavía no dominamos. La diferencia está en saber si tenemos las condiciones para aprender a tiempo, si podemos incorporar las capacidades que nos faltan y, sobre todo, si estamos en condiciones de responder por el resultado.

Porque alguien puede tener dinero para pagarnos y no ser nuestro cliente. Y un proyecto puede generar ingresos sin ser una buena decisión profesional.

Cuando trabajábamos dentro de una organización, muchas de estas decisiones y conexiones ocurrían alrededor de nosotros. Había otras personas con capacidades distintas que complementaban nuestra especialidad. Al salir de esa estructura, empezamos a descubrir cuánto de nuestro trabajo dependía de aquello que otros hacían.

Quizá por eso la pregunta ya no debería ser solamente cuánto sabemos o cuánto hemos estudiado. También necesitamos preguntarnos si sabemos reconocer los problemas que podemos resolver, para quién tiene valor lo que sabemos hacer y qué necesitamos alrededor de nuestra profesión para hacerlo bien.

Esa es una conversación que las universidades pocas veces nos enseñan a tener.

Y quizá sea una de las conversaciones que necesitamos empezar a tener sobre el desarrollo profesional.

*La autora es fundadora de El Poder del Riesgo y Directora General de Punto Cero Consultores.

"La incertidumbre no se elimina. Se estructura."