La gobernanza familiar como medida de supervivencia empresarial

Todo modelo de negocio inicia con una idea o proyecto de un emprendedor o grupo de personas que deciden asumir el riesgo de crear una empresa. Tras años de esfuerzo y superar contratiempos, se logra consolidar una organización para satisfacer las necesidades de un mercado específico. Sin embargo, durante esos periodos de estabilidad, suele descuidarse la etapa fundamental de institucionalización y gobernanza.

Aunque una estructura sofisticada no siempre resulta idónea para cualquier entidad, las empresas -sin importar si son pequeñas, medianas o grandes-, comparten el riesgo de enfrentar un desenlace adverso si carecen de elementos de gobernanza adecuados a su escala y tipo de negocio.

El gobierno corporativo es el sistema de órganos, principios y estándares que dirige y controla la empresa, definiendo las responsabilidades de la alta dirección ante accionistas y propietarios para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

En este contexto, las generaciones salientes y entrantes tienen la responsabilidad de promover el diálogo para preservar la empresa, asegurando también la continuidad de la ideología, los valores y la esencia inyectados por los fundadores.

En su obra “Vivir, Trabajar y Crecer en Familia”, Alfonso Urrea Martin, destaca que para una organización los principios, visiones compartidas, legado, actividades filantrópicas, ética, reputación y preparación, constituyen el pilar fundamental. Estos elementos intangibles resultan tan estructurales como los activos tangibles (inmuebles, vehículos o naves industriales).

Las políticas de gobernanza mitigan el riesgo de condicionar el modelo de negocio por una mala toma de decisiones y democratizan la operación diaria con la finalidad de evitar sesgos o vicios, los cuales pueden clasificarse en:

1.     Decisiones centralizadas: realizadas por lo general por el dueño o patriarca/ matriarca.

2.     Decisiones costumbre: aquellas que simplemente se toman por hábito; parecen responder a un derecho natural y no están escritas.

3.     Decisiones sin registro: las que resultan invisibles y carecen de un seguimiento o procedimiento formal.

Cuando estas prácticas coinciden en una compañía, entre distintos miembros de la familia tienden a generarse patrones disfuncionales que obstaculizan el desarrollo y ponen en riesgo la supervivencia de la sociedad para las siguientes generaciones. Ello se debe a la falta de claridad en los procesos y a la omisión de interrogantes fundamentales: ¿quién decide?, ¿bajo qué criterios?, ¿cómo se resuelven los conflictos? o ¿cuál es el canal para proponer cambios?

La finalidad de la gobernanza es establecer reglas, definir roles y dotar de claridad para precisar qué le corresponde hacer a cada uno, qué atribuciones existen según el puesto que se desempeña (con independencia de si se trata de un familiar o un tercero externo) y cuál es el proceso de rendición de cuentas para los socios o accionistas.

Implementar un sistema de gobernanza familiar no significa burocratizar la vida familiar, significa anticipar lo difícil para que no destruya lo valioso. Por ello algunos de los documentos que se incluyen en este proceso suelen ser los siguientes:

1.     Protocolo familiar.

2.     Órganos familiares como un consejo de familia o asamblea general.

3.     Comités con reglas claras.

4.     Reglas para convocatorias.

5.     Mecanismos alternativos de solución de controversias.

Si bien estos mecanismos proporcionan una ruta de orientación para la debida toma de decisiones de las familias empresarias —favoreciendo el desarrollo constante de la compañía—, no deben entenderse como normas restrictivas o inflexibles. A medida que la familia crece, las costumbres cambian y los planes a futuro se convierten en presente, tanto la familia como sus herramientas deben evolucionar.

Finalmente, para iniciar un plan de gobernanza familiar se requiere la intención y la apertura al diálogo necesarias para plasmar el legado de los fundadores y proveer mecanismos que faciliten la toma de decisiones, promoviendo así la cohesión familiar y, por ende, la supervivencia de la empresa.

*High Value Individuals Front Senior Manager, BBVA México