La empresa mexicana se está quedando sin margen para equivocarse

Durante mucho tiempo, buena parte de la gestión empresarial consistió en optimizar: reducir costos, aumentar ventas, mejorar procesos y buscar eficiencia. Hoy, esa ecuación se volvió más compleja.

Las empresas están tomando decisiones en un entorno donde distintos riesgos pueden aparecer al mismo tiempo y, sobre todo, pueden transmitirse rápidamente de un área del negocio a otra.

Los datos del International Business Report (IBR) de Grant Thornton muestran esta transformación. Entre el primer y segundo trimestre de 2025, la proporción de empresas que identificó la incertidumbre económica como una restricción aumentó de 42.4 a 56.2 por ciento. La preocupación por los costos de energía pasó de 39.1 a 52.8%, mientras que la disrupción geopolítica aumentó de 38 a 48.3 por ciento.

El problema ya no es únicamente que existan riesgos. Es que los riesgos están conectados.

Una empresa puede tomar una buena decisión comercial y descubrir después que no cuenta con el talento necesario para ejecutarla. Puede encontrar una oportunidad de exportación y enfrentar una cadena de suministro vulnerable. Puede decidir invertir y encontrarse con mayores costos de energía o con un escenario de demanda distinto al previsto.

Incluso el talento empieza a convertirse en una restricción para ejecutar las estrategias de crecimiento. En el IBR, la proporción de empresas que identificó la disponibilidad de trabajadores calificados como un obstáculo pasó de 38 a 43.8% en un solo trimestre.

Esto debería cambiar la manera en que los empresarios toman decisiones.

La pregunta ya no debería ser solamente “¿qué puede salir mal?”, sino “¿qué otras partes de mi negocio se verían afectadas si esto sucede?”

Una decisión de expansión, por ejemplo, debería considerar simultáneamente capital, talento, proveedores, energía, logística y demanda. Una estrategia de crecimiento que funciona financieramente puede no ser viable operativamente si la organización no tiene la capacidad para ejecutarla.

Esto también exige revisar cómo entendemos la resiliencia. No se trata únicamente de tener un plan de contingencia para cuando ocurre una crisis, sino de construir organizaciones capaces de detectar señales tempranas, cuestionar supuestos y ajustar decisiones antes de que un problema se convierta en una crisis.

Para los líderes empresariales, esto significa pasar de una gestión basada principalmente en reaccionar a una basada en anticipar escenarios.

No podemos saber con certeza qué ocurrirá con la economía, los mercados, la geopolítica o los costos de operación. Pero sí podemos preguntarnos qué tan preparada está nuestra organización para responder si alguno de esos factores cambia.

En un entorno más volátil, la resiliencia deja de ser una característica deseable y se convierte en una capacidad competitiva.

La ventaja ya no estará necesariamente en quién toma más riesgos, sino en quién entiende mejor las consecuencias de cada decisión y tiene la capacidad de corregir el rumbo a tiempo.

Porque cuando los riesgos están cada vez más conectados, el verdadero margen de maniobra de una empresa está en su capacidad para anticiparse.