El líder y la gestión del riesgo reputacional

Con frecuencia participo de conversaciones donde se abordan rasgos importantes en el desarrollo del perfil de los líderes como son el pensamiento estratégico, la agudeza, la valentía y el arrojo. Con igual trascendencia, se habla de la capacidad para visualizar el futuro y desde ahí trazar las rutas para traducirlo en planeación y ejecución.

Sin embargo, casi nunca se habla de la relevancia que tiene la habilidad para gestionar el riesgo reputacional. Con ello me refiero tanto a la construcción de la marca del líder y la empresa, como a la identificación y prevención de los factores de peligro que puedan amenazarlas.

Hagamos un acercamiento al caso del líder. La construcción de su marca personal e institucional es resultado del cuidadoso trabajo de diseño, calibración, ajuste y reforzamiento de la narrativa y la imagen que se ha propuesto socializar. Cada acto, por pequeño que sea, se piensa de forma deliberada para causar un impacto positivo.

Los equipos de comunicación organizacional trabajan de manera ardua para que en cada acto, por pequeño que parezca, se produzca un incremento en los niveles de aprobación del líder, mayormente, con base en la realidad consistente de su dichos, hechos y, sobre todo, los resultados incuestionables.

Su presencia en convenciones, recorridos y reuniones de contacto con los trabajadores, así como su aparición en contenidos impresos, digitales o audiovisuales, contribuye notablemente a posicionar los rasgos que permiten reconocerlo como líder. Asimismo, facilitan la difusión de sus valores, ideas y concepciones acerca de lo que la organización busca ser y lo que espera de su gente.

Este es un trabajo que se construye de forma sistemática. No obstante, la reputación, el posicionamiento y la imagen son tan volátiles y frágiles que ameritan, sin duda, de un manejo que no puede ni debe quedar a merced de la improvisación.

Las situaciones críticas en las que la reputación del líder puede quedar comprometida y en riesgo incluyen los aspectos más diversos y todos tienen mayor o menor impacto en la percepción y, sobre todo, en la interpretación que las personas hacen de su comportamiento.

• La impuntualidad
• Una declaración desafortunada
• Variaciones en su pulcritud
• Cambios inesperados en su conducta habitual
• La manera en cómo se dirige hacia otros
• El uso del culto al ejecutivo
• Las relaciones personales y/o familiares
• Los vínculos con personajes de ciertos círculos sociales, económicos o políticos
• La opinión política o religiosa
• Lo que come, lo que compra y las marcas que utiliza
• Algún pronunciamiento sobre temas sensibles como la diversidad, la inclusión y la equidad

Vamos, casi cualquier aspecto del comportamiento del líder, presente o pasado o hasta lo que piensa acerca del futuro, puede perturbar su reputación. ¿Y qué hacer al respecto? Comparto aquí algunas de las recomendaciones.

1. Definir quién debe asumir la responsabilidad de vigilar el riesgo reputacional. Esta obligación suele quedar en manos de diferentes áreas que son corresponsables. En la mayoría de los casos, es el propio líder quien decide ser juez y parte de su propia reputación. Nada más erróneo. Lo mejor es dejarlo en las manos de los profesionales en comunicación, asuntos jurídicos y, por supuesto, Recursos Humanos, sólo por el hecho de que las personas trabajadoras son una de sus grandes y principales audiencias (junto con inversionistas y clientes o los propios medios de comunicación).
2. Estudiar y mapear las tensiones entre ideas, comportamientos y reputación. Este es uno de los ítems más sensibles pues a medida que los líderes escalan peldaños en la jerarquía organizacional, su forma de asumir el poder genera mayor grado de tensión entre su reputación y la de la propia empresa. Al respecto, el líder necesita encontrar el equilibrio entre su estilo personal de ejercer el mando, su conducta, lo que quiere lograr y cómo se comunica. Los estilos autoritarios, por ejemplo, hoy derriban con facilidad y sucede por igual cuando el líder es demasiado permisivo. De ahí la importancia de identificar, caracterizar y comprender el estrés entre la personalidad, el ego, la conducta y lo que la empresa espera de los líderes.
3. Pasar de la narrativa a la autenticidad del comportamiento. Uno de los factores de fracaso en las narrativas es la falta de autenticidad en la conducta cotidiana. En este sentido, la congruencia y la consistencia representan el mayor reto para los líderes. No basta con parecer sino que “hay que ser”. En ocasiones, por iniciativa propia o por sugerencia, se diseñan “personajes”, en lugar de estudiar y potenciar “la personalidad” real. Aquí hay que ser cuidadosos en extremo pues siempre será mejor un líder que se presenta de forma veraz que uno que a kilómetros se observa que está actuando o fingiendo.
4. Contar con las mejores herramientas de comunicación. No me refiero a lo último en tecnología audiovisual y tampoco a la Inteligencia Artificial. Aquí apelo a lo fundamental que consiste en un excelente entrenamiento de vocería, protocolo y manejo del espacio público; así como a la disponibilidad de un asesor o un equipo que diseñe y escriba los argumentos y las líneas discursivas que el líder utilizará para dirigirse a diversas audiencias. No obvio mencionar a la planeación de la fotografía o la imagen en movimiento que se utilizará en la difusión de las actividades de los líderes. Nunca deberá presentarse en un acto público, incluso en una junta o reunión de trabajo, sin que lo acompañen estos instrumentos. No hay nada peor que la improvisación porque es la fuente más potente para las declaraciones desafortunadas y los gestos que se convertirán en “memes” indeseables.
5. Garantizar el monitoreo y la realización de ajustes. Por último, tenemos el seguimiento de la conversación que se genera a partir de la conducta y la imagen del líder. Y me refiero a todo lo que se menciona en los comentarios de pasillo, en la cafetería, en los chats y grupos de WhatsApp y, desde luego, en todos los canales formales de comunicación interna y externa.

El equipo de comunicación debe mantenerse alerta las 24 horas y todo el año acerca de las fluctuaciones en la percepción asociada con la reputación del líder. Esta es la única manera de estar enterados y analizar el potencial riesgo que represente algún tipo de perturbación en el clima de opinión para atender dudas o apagar las inquietudes.

En los casos extremos, hablamos de emitir desde tarjetas informativas con precisiones hasta desmentidos (esto suele hacerse hacia los columnistas y medios de comunicación), o bien, optar por una conferencia de prensa.

Conclusiones

• La reputación no se construye con discursos. La narrativa del líder sólo se sostiene cuando existe congruencia conductual. La autenticidad, no la actuación, es el activo más poderoso y, al mismo tiempo, el más frágil en la construcción reputacional.
• El riesgo reputacional es permanente, intangible y transversal. No se limita a las crisis evidentes porque cualquier gesto, declaración o relación personal puede detonar una afectación. La reputación del líder está expuesta en todo momento, por lo que requiere monitoreo constante, anticipación y gestión profesional; no improvisación.
• La gestión reputacional debe institucionalizarse, no personalizarse. Delegar esta responsabilidad a equipos especializados (comunicación, legal y Recursos Humanos) es crítico. El líder no puede ser juez y parte. La reputación es un activo organizacional que exige método, disciplina y gobernanza clara para protegerla y fortalecerla.