Empresa familiar: el reto de construir un liderazgo propio

Asumir el liderazgo de una empresa familiar puede ser un reto. El legado del fundador y las expectativas de familiares y accionistas pueden influir en las decisiones del sucesor. Esta presión puede llevar al sucesor a imitar el estilo de liderazgo del fundador, lo que podría generar problemas a largo plazo.

Esta situación puede presentarse cuando no existe un plan de sucesión o cuando el fundador deja el liderazgo por problemas de salud, lo que convierte la transición en un reto para la siguiente generación.

“Hay que ganarse a los hermanos y establecer con ellos una sociedad. Además, el sucesor necesita entender que trabaja para la familia y accionistas, porque es el responsable de que el negocio funcione”, menciona Ricardo Aparicio, profesor de factor humano y director del Centro de Investigación para las Familias de Empresarios (CIFEM) de IPADE.

La falta de un plan de sucesión o lineamientos claros para las siguientes generaciones puede dificultar la continuidad de la empresa. De acuerdo con KPMG, el 30% de las empresas familiares en México tiene problemas para desarrollar las capacidades de las siguientes generaciones.

El riesgo de ser una copia del fundador

Cuando el sucesor asume el liderazgo y opta por replicar la forma de dirigir de su predecesor, en lugar de desarrollar un estilo propio, la empresa puede estancarse y perder competitividad.

Esta presión genera expectativas asociadas al puesto o incluso de los propios predecesores y para evitar el fracaso, se limitan y no desarrolla un estilo de liderazgo propio.

“Los fundadores a veces quieren que sus hijos empleen el mismo estilo de liderazgo y los sucesores no pueden tomar un estilo propio”, señala Ángel Contreras, presidente del consejo ejecutivo nacional en el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC).

Si el predecesor no acepta del todo el cambio y mantiene sus funciones anteriores, el nuevo director general puede terminar con el cargo solo por escrito. Las consecuencias es que se bloquea la sucesión y dificulta la innovación.

El dilema entre preservar la tradición o impulsar la innovación no necesariamente implica elegir una u otra. Es posible conservar ciertas prácticas como los valores, las relaciones laborales y los productos.

El acompañamiento durante la sucesión

Contar con un plan de transición es necesario para acompañar el sucesor durante el cambio de liderazgo. Ángel Contreras menciona que solo el 22% de las empresas familiares llega a consolidarse en la segunda generación; 6% en la tercera y 4% en la cuarta.

Los especialistas recomiendan apoyarse en el Consejo de Administración para la orientación en la toma de decisiones.

El predecesor también puede mantener una participación en la empresa familiar, siempre que no interfiera con la gestión del sucesor.

“Cuando la sucesión ya está pactada y el padre se convierte en accionista mayoritario, puede apoyar en la relación con los socios”, añade Ricardo Aparicio; sin embargo, aunque el fundador puede aportar experiencia mientras la nueva generación se adapta, debe tener cuidado con el nivel de involucramiento.

Un factor que caracteriza a la mayoría de las empresas familiares es el futuro y por eso el 78% tiene como objetivo salvaguardar el negocio y 77% le resulta relevante preservar el legado de la familia, de acuerdo con PWC.

En este contexto, para salvaguardar el legado, el Consejo de Administración puede actuar para acompañar al sucesor con apertura a nuevas prácticas y permitir los cambios necesarios para desarrollar un estilo de liderazgo propio.

Ángel Contreras menciona que al recibir este apoyo, los sucesores pueden sentirse acompañados y con la confianza para proponer mejoras. “La grandeza de un fundador no es crear la empresa, sino preservarla a través de las siguientes generaciones”.