¿Qué pasa cuando tu cliente ya no te necesita para saber?

Durante mucho tiempo, una parte importante del valor profesional estuvo asociada al conocimiento. El cliente tenía un problema, pero no necesariamente contaba con los conocimientos para entenderlo, diagnosticarlo o resolverlo. Por eso buscaba a un especialista. La relación tenía una asimetría bastante clara: el profesional sabía algo que el cliente necesitaba saber.

Esa relación está cambiando.

No porque el conocimiento haya dejado de tener valor, sino porque dejó de ser tan escaso como antes.

Hay herramientas que aprendemos a utilizar para analizar empresas y que rara vez pensamos aplicar a nuestra propia actividad profesional. Las cinco fuerzas de Michael Porter y el modelo VRIO son dos de ellas. En una clase de estrategia empresarial de mi maestría volvimos sobre ambas y me hizo sentido algo que hasta ahora había visto de otra manera: quizá hemos pensado demasiado tiempo en nuestra profesión como una disciplina y demasiado poco como una actividad que también está sometida a las reglas de un mercado.

Porter propone analizar una industria a partir de las fuerzas que determinan sus condiciones de competencia. Entre ellas están la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de clientes y proveedores, la amenaza de sustitutos y la amenaza de nuevos entrantes. VRIO, por su parte, permite evaluar si un recurso o una capacidad realmente constituye una ventaja competitiva a partir de cuatro preguntas: si es valioso, raro, difícil de imitar y si la organización está preparada para capturar ese valor.

Ambas herramientas fueron desarrolladas para pensar estratégicamente en organizaciones. Pero ¿qué pasa si las aplicamos a una persona que trabaja por su cuenta?

La pregunta deja de ser académica cuando observamos lo que está ocurriendo con la inteligencia artificial.

Una de las fuerzas que Porter propone observar es la amenaza de nuevos entrantes. La idea es sencilla: cuando disminuyen las barreras de entrada a una industria, aparecen más posibilidades para que nuevos participantes entren y aumente la presión competitiva. No hace falta que esos nuevos participantes sean idénticos a quienes ya estaban dentro. Basta con que tengan una forma viable de entrar a resolver una parte del mismo problema.

La inteligencia artificial está produciendo precisamente ese efecto en determinadas actividades profesionales.

No en todas. No de la misma manera. Y no significa que una herramienta sea equivalente a un profesional especializado. Lo relevante es que algunas tareas que antes requerían conocimientos, tiempo o habilidades difíciles de adquirir ahora tienen herramientas que reducen parte de esas barreras.

Redactar un documento, investigar información, hacer una traducción, preparar una presentación, organizar datos, generar una primera propuesta o producir determinados contenidos son actividades que hoy tienen herramientas capaces de realizar una parte importante del trabajo. Eso no elimina necesariamente la profesión. Pero sí modifica quién puede entrar a realizar determinadas tareas y bajo qué condiciones.

El mapa competitivo cambia.

Durante años, un profesional podía mirar alrededor y reconocer a sus competidores con relativa facilidad. Eran otros profesionales de su disciplina, empresas que ofrecían servicios semejantes o personas con una trayectoria comparable. Ahora existe otra clase de participante en el mercado. Una herramienta tecnológica que permite al cliente resolver directamente una parte del problema o que permite a alguien con menos experiencia ofrecer una primera versión de una solución.

Eso importa porque una barrera de entrada que antes protegía nuestra actividad empieza a reducirse.

Y aquí aparece una de las razones por las que me parece útil llevar estas herramientas del mundo empresarial al profesional. Cuando trabajamos dentro de una organización, muchas decisiones estratégicas ya están tomadas por otros. La empresa define el mercado, estudia a los competidores, decide dónde invertir, determina qué capacidades necesita y establece cómo capturar el valor que produce.

Cuando trabajamos por nuestra cuenta, esas decisiones no desaparecen.

Simplemente dejan de estar en manos de alguien más.

Necesitamos mirar el mercado en el que estamos, entender contra qué alternativas competimos y reconocer qué está cambiando alrededor de nuestra actividad. Porter ofrece una forma de comenzar esa observación.

Pero mirar hacia afuera no es suficiente.

También necesitamos revisar aquello que consideramos nuestra ventaja.

Aquí entra VRIO.

Durante años hemos acumulado cosas que asociamos naturalmente con nuestro valor profesional: experiencia, conocimientos, especializaciones, certificaciones, relaciones, métodos de trabajo. El problema es que acumular recursos no equivale automáticamente a construir una ventaja.

VRIO obliga a hacer preguntas menos cómodas.

¿Esto que sé hacer es valioso para el cliente?

¿Es raro o muchas personas ofrecen algo semejante?

¿Es difícil de imitar?

¿Tengo una forma de convertirlo en valor?

La experiencia, por ejemplo, puede ser valiosa y aún así no ser rara. Una certificación puede demostrar formación y, al mismo tiempo, ser compartida por miles de profesionales. Una capacidad técnica puede haber sido diferenciadora hace diez años y convertirse en una condición básica cuando la tecnología facilita su adquisición.

La inteligencia artificial vuelve estas preguntas más urgentes.

Si una herramienta permite que más personas produzcan un resultado que antes requería una preparación especializada, esa capacidad pierde parte de su rareza. Si además el cliente tiene acceso a la misma herramienta, también cambia su percepción sobre aquello que necesita contratar.

Esto no significa que nuestra experiencia deje de tener valor.

Significa que necesitamos saber dónde está ese valor.

Y aquí creo que aparece una diferencia importante entre un recurso y una ventaja. Tener veinte años de experiencia es un recurso. Saber utilizar esos veinte años para interpretar una situación que otros no reconocen, tomar mejores decisiones, entender un contexto específico o resolver un problema complejo de una manera difícil de reproducir se acerca mucho más a una capacidad diferenciadora.

La diferencia no está solamente en lo que hemos acumulado. Está en lo que somos capaces de hacer con ello.

Por eso me interesa la combinación de Porter y VRIO. Una herramienta nos obliga a mirar hacia afuera y la otra nos obliga a revisar lo que tenemos dentro. Una nos ayuda a detectar que el mercado está cambiando. La otra nos ayuda a preguntarnos si aquello que considerábamos una ventaja sigue siéndolo.

La inteligencia artificial vuelve visible una situación que antes podía pasar inadvertida. Algunas actividades profesionales tenían una barrera de entrada basada en el conocimiento. Quien quería realizarlas necesitaba estudiar, practicar y acumular experiencia. Hoy una parte de ese trabajo tiene herramientas que reducen el tiempo y el conocimiento necesarios para producir un resultado inicial.

Eso significa que el profesional no solamente enfrenta nuevos competidores. También enfrenta un mercado en el que el cliente tiene más alternativas.

Puede resolver una parte del problema por su cuenta, utilizar una herramienta, incluso pedir una primera respuesta. Puede comparar opciones antes de hablar con un especialista. Puede llegar a la conversación con información que antes necesitaba obtener precisamente de ese especialista.

El cambio no consiste solamente en que el cliente “sepa más”. Consiste en que tiene más capacidad para decidir qué necesita contratar y qué parte del problema quiere resolver de otra manera.

Por eso, cuando pensamos en inteligencia artificial, quizá estamos haciendo la pregunta 

equivocada si empezamos por “¿me va a reemplazar?”.

Una pregunta estratégica sería: “¿qué barrera de entrada de mi actividad está disminuyendo?”.

Y después viene la segunda: “¿cuál de mis capacidades sigue siendo valiosa, rara, difícil de imitar y susceptible de convertirse en valor?”.

No necesitamos convertirnos en empresas para hacernos estas preguntas. Necesitamos reconocer que cuando trabajamos por nuestra cuenta también tomamos decisiones estratégicas, aunque no tengamos un departamento de estrategia, un equipo de marketing o una dirección comercial que las tome por nosotros.

Quizá por eso estas herramientas resultan útiles fuera del ámbito empresarial. Nos obligan a dejar de mirar nuestra profesión únicamente desde nuestra formación y empezar a observarla desde el mercado.

Durante años nos preguntamos qué necesitábamos aprender para ser mejores profesionales. Después empezamos a preguntarnos qué hacer con todo lo que ya sabemos. Ahora aparece una pregunta distinta: ¿qué está pasando en el mercado que modifica el valor de aquello que sabemos hacer?

La inteligencia artificial no ofrece una respuesta única para todas las profesiones. En algunas actividades reducirá costos. En otras aumentará la competencia. En otras funcionará como una herramienta complementaria. En muchas hará varias cosas al mismo tiempo.

Pero sí nos obliga a mirar de nuevo nuestras supuestas ventajas.

Porque quizá el desafío no consiste en acumular otra certificación para proteger una posición que está cambiando. Quizá consiste en entender primero qué está cambiando afuera y después comprobar, con herramientas más rigurosas que nuestra propia percepción, qué tenemos dentro que todavía representa una ventaja.

No todo lo que hemos acumulado constituye una ventaja competitiva.  Cuando cambia la posición del cliente, también cambia la nuestra.

El reto profesional frente a la inteligencia artificial quizá no consista en demostrar que sabemos más que una máquina, sino en entender por qué un cliente informado seguiría considerando valioso trabajar con nosotros.

elpoderdelriesgo@gmail.com

*La autora  es fundadora de El Poder del Riesgo y Directora General de Punto Cero Consultores.

"La incertidumbre no se elimina. Se estructura."